Правильная ссылка на эту страницу
http://az-design.ru/Projects/AzBook/src/004/02MS0900.shtml

Глава 9. Общение и взаимоотношения

       Один из самых ранних технических рассказов в западной истории — это рассказ о Вавилонской башне из Книги Бытия, в основу которого положен поучительный пример людского общения. Из рассказа следует, что человечество счастливо жило в пустыне единой семьей. Вскоре люди научились делать кирпичи и строительный раствор. Дела шли так хорошо, что люди однажды просто так решили построить башню до самых небес. Все шло превосходно до тех пор, пока рабочие внезапно не утратили способность говорить на одном языке (возможно, здесь вмешались “силы небесные”?), и с этого момента все буквально развалилось. Люди, некогда жившие единой семьей, разбрелись по свету (еще одно проявление небесных сил), в результате сформировались разные языки и сообщества. Эта история наводит на мысль, что если бы люди продолжили нормально общаться, для них не было бы ничего невозможного (что, вероятно, как гласит история, и явилось поводом для проявления божественной силы).
       Эта библейская история предельно коротка и занимает всего лишь одну страницу. Тем не менее на протяжении веков она привлекает внимание многих художников и писателей, которые используют ее для исследования современных проблем. Красочные картины с изображением Вавилонской башни кисти Брюгеля1 {Фламандский живописец 16 века, известный своими пейзажами и картинами из сельской жизни. Увидеть картину “Вавилонская башня” и прочитать полную биографию художника вы сможете по адресу http://en.wJkipedia.org/wiki/Pieter_Brueghel_the_Elder.} (Brueghel) и других художников придали этой истории гипертрофированное влияние на инженерные и управленческие задачи тех времен. Толкование самой истории, как и вид башни, с веками менялись, но суть оставалась прежней. Одни полагали, что эта история является предостережением от людской гордыни и напоминанием о том, что некоторые вещи должны быть для нас недосягаемы. Другие же видели в ней людей, стремящихся достичь вершин своих способностей, раздвинуть границы возможного. Но для меня и для этой главы основной урок вавилонской истории довольно прост: если вы не умеете общаться, вы ни в чем не сможете преуспеть.
       История цивилизации изобилует примерами, когда медлительность процесса общения приводила к возникновению проблем. Не далее, как в период гражданской войны в Америке (1861-1865), не применялись ни радио, ни телеграф, ни семафорная (флажковая) система связи. Генералы для обмена боевой информации с командирами различных военных лагерей использовали конных посыльных (для чего, в зависимости от расстояния, требовались часы или дни, если только послания не терялись по дороге). В результате решения зачастую принимались заранее, за несколько дней, а способов корректировки направления главного удара не существовало. Из-за этих ограничений на линии фронта возникало множество бед и нестыковок. (Представьте себе командующего битвой, только что огласившего приказ послать все свои войска в атаку, когда в палатку к нему вваливается измученный посыльный и, пытаясь отдышаться, сообщает: “Уважаемый командующий, столь необходимое вам подкрепление пришлось послать в другое место, командование сожалеет и желает удачи!” Неудивительно, что посыльных часто пристреливали.)
       В наши дни общение по-прежнему сохраняет свою важность, но при этом произошли два изменения. Во-первых, скорость общения перестала быть основной проблемой (что может быть быстрее, чем общение в реальном времени?). Вместо скорости на первый план вышли качество и эффективность общения. Во-вторых, для сложной работы одного общения недостаточно: между сотрудниками должны быть эффективные взаимоотношения. В отличие от структуры военного командования, существующей в армии, большинство команд программистов взаимодействуют на относительно равноправной основе, и субординация здесь играет гораздо менее важную роль. Хотя в командах часто определяются явные лидеры, которые иногда отдают распоряжения, проекты во многом зависят от способностей команды извлекать пользу от взаимных познаний, обмена идеями и согласованной работы (без применения властных полномочий, строгой дисциплины и беспрекословного подчинения).
       Поскольку руководители проектов проводят массу времени, общаясь с отдельными разработчиками и группами, они неминуемо несут больше ответственности за продуктивное общение, чем другие специалисты команды. Если в команде складывается здоровое сообщество, не допускающее повторения ситуации с вавилонской башней, значит, руководитель проекта исполняет свойственную ему роль в построении и поддержке общности людей.
       Эта работа не требует от руководителя быть массовиком-затейником, обладать великолепным чувством юмора или некой магической силой (хотя все это может оказать ему определенную помощь). Нужно просто признать, что общение и нормальные взаимоотношения являются одной из основ успеха, и для вас, и вашей команды есть над чем поработать в этой сфере. Если вы соглашаетесь с важностью данного вопроса, то вам захочется понять, откуда берется большинство проблем общения, и научиться справляться с ними.

Управление посредством общения

       Возможно, это звучит странно, но мне понадобилось немало времени, чтобы понять, какое значение имеют разговоры с людьми на их рабочих местах. Я постоянно болтал и шутил, но не считал общение на рабочем месте реальной работой. Мой жизненный опыт вселил в меня веру в то, что я должен решать все свои проблемы самостоятельно. В первый год службы в компании Microsoft я редко просил других высказывать их мнение или искал помощи у кого-нибудь, кто обладал более широкими познаниями. Я тихо переживал эту ситуацию и больше брал усидчивостью, чем головой. В то же время мне доводилось замечать, что оба моих первых руководителя Кен Дай (Ken Dye) и Джо Бельфиор (Joe Belfiore) вели себя как-то странно и проводили массу времени в разговорах с другими людьми. Я часто видел их сидящими в офисах разных людей и непринужденно болтающими. При моей занятости я удивлялся, как они позволяли себе тратить столько времени на болтовню. Будучи новичком, я не задавал вопросов, а просто навесил на них ярлык “экстравертов”, который по тем временам я считал чуть ли не оскорбительным. Меня раздражало их поведение (когда же они, наконец, начнут работать, по крайней мере, не менее напряженно, чем я?), и я не видел в их времяпрепровождении никакого толку. Как же я тогда ошибался.
       С расширением круга своих обязанностей я понял, чем занимались Кен и Джо. Методом проб и ошибок я постиг, что грубость, запугивание, диктат или требовательность — далеко не самая лучшая тактика, чтобы добиться чего-то от людей, которые не обязаны прислушиваться к моим словам. В то же время я обратил внимание, что малообщительные программисты и тестеры неэффективно выполняют ту работу, которая требует привлечения других специалистов. (Насколько это важно, можно понять, взглянув на рис. 9.1. Вывод здесь один: каждый может получить выгоду от умения общаться, причем независимо от того, насколько изолированной предполагается его работа.)


Заимствовано из книги ЛеМарко и Листера “Peopleware” (Dorset house, 1997), сводка сделана на основе наблюлений Джеральла МакКу (IBM, 1978)
Рис. 9.1. Свидетельство того, что программисты не столь одиноки, как мы думаем

       Я понял, что чем чаще я предъявляю людям требования (“Программировать нужно вот так, хорошо?”), тем меньше вероятность, что я добьюсь от них хорошей работы. Даже если они делали то, о чем я их просил, что-то в моих подходах убивало часть их мотивации и сводило к минимуму вероятность того, что они сделают что-нибудь сверх задания. В то же время мне удавалось получать все, что надо, значительно быстрее, когда я не отдавал приказы, а просто разговаривал с людьми (“Привет, я полагаю, что нам с вами следует сделать то-то и то-то, причем считаю, что никто лучше вас с этим не справится. А вы как думаете?”). При этом в качестве бонуса возрастали шансы на то, что люди дадут хорошее развитие моим идеям. Я понял, что диалоги намного лучше монологов.

Взаимоотношения улучшают общение

       Несмотря на очевидность того, что для нормального общения нужны хорошие взаимоотношения, люди редко поощряются за умение их налаживать. Та непринужденная болтовня, на которую тратили время Кен и Джо, отнюдь не была способом убить это время. Эти разговоры не только помогали подчиненным Кена и Джо в работе, но и давали самим руководителям возможность постоянно быть в курсе дел своих подчиненных, обеспечивая такое глубокое знание сути происходящего, каким обладали в нашей организации лишь немногие. Однако, с моей точки зрения, главное здесь было то, что они могли в любое время с полным знанием дела обратиться практически к любому специалисту команды, чтобы получить совет, выслушать мнение или поставить задачу. Их взаимоотношение с командой повышало возможности общения с каждым ее представителем.
       Тем самым облегчалась задача деликатного отслеживания хода работы и даже обращения к людям с исключительными просьбами, которые обычно отклоняются. В спорных вопросах у них были выстроены достаточно доверительные отношения, чтобы получать искренние мнения нужных людей, излагаемые в свободной манере. А если это соответствовало их намерениям, они могли свободно включать эти предложения и идеи в собственные размышления в преддверии расширенных дискуссий. Кен и Джо были во главе всей остальной команды. Они больше других знали, что идет хорошо, а что плохо, и за счет выстраивания правильных взаимоотношений имели максимальное влияние на все происходящее. Ведя обычные разговоры и прислушиваясь к людям, они готовили почву для получения всевозможной дополнительной поддержки и выгоды.
       В классическом труде Тома Петерса (Tom Peters) и Нэнси Остин (Nancy Austin) “A Passion for Excellence” (Warner Business Books, 1985) подобный стиль поведения назван руководством методом обхода (Management by Walking Around, MBWA). Он описан как основное качество удачливых руководителей, за которыми они наблюдали (методу MBWA посвящена целая глава их книги). Но правильно следовать этому стилю не так-то просто. Они рекомендуют выбрать для себя небольшую группу людей, у которых в команде разные роли и задачи, и заняться выстраиванием с ними неформальных взаимоотношений1 {Как выразился Петере: “Если вы не привыкли странствовать [по чужим офисам], то поначалу вы испытаете настоящий ужас...”. Для выстраивания подобных взаимоотношений с людьми нужно время, особенно если у людей нет причин относиться к вам с опаской.}. Но еще важнее, что от вас потребуется понимание механизма здорового общения и хороших взаимоотношений, а также стремление к постоянному совершенствованию своих навыков в этом деле. Даже если вы не станете придерживаться для выстраивания взаимоотношений подходов MBWA, навыки общения и построения межличностных отношений пригодятся в любом деле.

Базовая модель общения

       Лишь немногие действительно умеют в рабочей обстановке диагностировать проблемы общения или взаимоотношений либо обладают необходимыми полномочиями для их улаживания. Тем не менее совсем нетрудно, с точки зрения руководства проектом, изучить простую систему взглядов на то, чему служат задачи общения, и применять эти знания в повседневной практике. С такими познаниями вы сможете вовремя остановиться в случае неудачи и лучше адаптируетесь к решению проблем, поскольку станете лучше понимать, что именно не срабатывает. Вот что говорит Джон Брадшоу (John Bradshaw):

Продуктивное общение выстраивается вокруг высокоразвитой индивидуальной осведомленности и специализации. Умелый собеседник знает и о том, что происходит с ним самим, и о внешних процессах, происходящих в сознании других людей.

       В простейшей из известных мне моделей содержится пять основных уровней, которых нужно достичь при любом сеансе общения1 {Мне не удалось найти никаких ссылок на данную модель. Я слышал о первых трех уровнях, но не смог найти источника. Другой удачной моделью является модель Сатир, которую Вейнберг (Weinberg) использовал в своих книгах. См., например, книгу “The Satir Model: Family Therapy and Beyond”, Вирджиния Сатир (Virginia Satir) и др. (Science and Behavior Books, 1991). Да, это книга по терапии. Но если вас беспокоит данное обстоятельство, это именно та книга, которую вам следует прочитать.}. Они располагаются в порядке возрастания важности и трудности достижения. Общение становится успешным лишь при достижении третьего уровня (усвоение), а то и четвертого (согласия) или пятого (действие). Чтобы проиллюстрировать каждый из уровней, я использую пример из фильма “Космическая одиссея 2001 года”: астронавт Дэйв находится в маленькой космической шлюпке и хочет вернуться на базовый корабль. Электронный Хал — единственный, кто может открыть створки базового корабля, чтобы впустить его вовнутрь.
       — Передача. Когда вы посылаете сообщение по электронной или голосовой почте, вы передаете кому-то порцию информации. Это не означает, что получатель прочитал или услышал данное сообщение, это означает лишь то, что сообщение ушло от вас и вы стремились к тому, чтобы оно попало к адресату. Используя электронную почту и Интернет, отправлять информацию совсем не трудно, но нет никакой гарантии, что кто-нибудь когда-нибудь соберется ее прочесть. В нашем примере Дэйв говорит: “Хал, ты читаешь мое сообщение?” (А в ответ — тишина.)
       — Получение. Когда кто-нибудь проверяет свой ящик электронной почты или извещение службы FedEx о прибытии бандероли, он получает сообщение. Однако получение сообщения еще не означает, что оно открыто или что получатель собирается его прочитать или потратить время, чтобы попытаться понять его содержимое. Даже если по электронной почте пришло уведомление о том, что сообщение было открыто, помимо самого факта открытия, этим ничего не подтверждается. В нашем примере Хал отвечает: “Дэйв, я читаю твою информацию”. (Информация получена.)
       — Усвоение. Усвоение и правильная интерпретация информации, содержащейся в сообщении, является большим шагом в направлении достижения успеха в общении по сравнению с простым получением этого сообщения. Чтобы что-нибудь понять, нужна определенная познавательная деятельность (“Что это означает?”), тогда как получение не требует подобных действий (“У меня в почтовом ящике что-то есть!”). Чтобы понять сообщение, может потребоваться некоторое время. Часто, чтобы что-нибудь понять, получатель должен задать уточняющие вопросы, касающиеся текста сообщения. (Это усложняет простую пятиступенчатую структуру, создавая древо комбинаций из вложенных сеансов общения, в которых каждый вопрос и каждый ответ порождают собственную последовательность передачи, получения, усвоения и т.д.) Дэйв просит: “Хал, открой, пожалуйста, створки нижней ниши”. А Хал отвечает: “Прости, Дэйв, но я боюсь, что не смогу это сделать”. Хал понимает смысл, но не согласен с просьбой.
       — Согласие. Понимание еще не означает согласия. Я могу полностью понимать каждый аспект требования, поступившего от руководителя за день до выпуска финальной версии продукта, согласно которому нужно создать Linux-порт для нашей программы видеоредактора, предназначенной исключительно для компьютеров семейства Мае. Однако в этом понимании никоим образом не отражается то, насколько безумной мне представляется сама идея. Достижение согласия между двумя умными, но крайне упрямыми людьми может стать трудным и довольно продолжительным делом, особенно если возражения не находят явного выражения. Несмотря на сложность этого процесса, согласие является основой для принятия решений, влияющих на работу всей команды1 {Иногда согласие может достигаться так же просто, как и выбор человека, который будет принимать конкретное решение. Вместо обсуждения проблемы, обсудите, кто будет принимать по ней решение (см. главу 8).}. Дэйв говорит: “О чем ты говоришь Хал?”, а Хал отвечает: “Эта миссия слишком важна для меня, чтобы позволить вам подвергать ее опасности”. Дэйв не может получить согласия Хала, и дверь остается закрытой.
       — Превращение в полезные действия. Независимо от того, сколько сил может понадобиться, чтобы в чем-то разобраться и, возможно, достичь нужной степени согласия, на то, чтобы заставить кого-то действовать соответствующим образом, потребуется намного больше усилий. Даже если в сообщении содержится явная просьба к получателю предпринять какие-нибудь действия, последний часто не дает никаких обязательств на их совершение. Возможно, он думает, что можно отложить выполнение просьбы до следующей недели или месяца (а вам нужно, чтобы он ее выполнил в течение ближайших 10 минут). И в худшем случае вполне возможно, что он предпримет какие-нибудь действия, но они окажутся неверными, или отправитель сообщения будет с ними не согласен. Даже если Дэйв убедил Хала, что он должен открыть дверь, пока тот этого не сделает или не согласится с тем, когда это будет сделано, Дэйв будет беспомощно болтаться в космосе.
       Хорошие собеседники думают о том, в какой степени им нужно задействовать пятиуровневую модель, чтобы достичь результата, и выстраивают общение соответствующим образом. Они используют те выражения и примеры, которые понятны получателю, вместо тех, которые удобны им самим. Более того, в сообщении они вкратце разъясняют смысл своих доводов и определяют, что именно в ответ должен сделать получатель.
       Итак, получая или отправляя электронную почту или входя в чей-нибудь офис, чтобы задать какой-нибудь вопрос, вы естественным образом проходите все уровни общения. Эту же модель нужно использовать для того, чтобы определить причину, по которой не все происходит так, как вам хочется.

Наиболее распространенные проблемы общения

       Существует не так уж много причин, по которым нормальное общение не складывается. Во многих группах неправильный стиль поведения складывается потому, что руководитель либо сам его допускает, либо позволяет ему проявляться со стороны своих подчиненных. Пока не вмешается какой-нибудь авторитетный руководитель, не определит, что проблема связана с вопросами общения, и не возьмет на себя хотя бы частичную ответственность за выявление ее сути, плохая манера общения будет сохраняться.
       В представленном далее кратком перечне охватываются многие наиболее распространенные проблемы общения, описываются причины их возникновения и предлагается ряд простых советов, как избежать возникновения этих проблем или ликвидировать их последствия.
       — Неверные предположения. Когда вы входите в чей-то офис и спрашиваете сидящего там специалиста, почему он до сих пор не отправил некое важное электронное письмо, вы предполагаете, что, во-первых, он знал, что письмо надо отправить; во-вторых, он знал, когда именно надо было его отправить; в-третьих, он понимал, что должно быть в этом письме; и в-четвертых, он знал, кого надо было поставить в известность после отправки письма. Перед тем как кричать на этого человека (назовем его Сэм) или высказывать ему обвинения, в соответствие с правилами хорошего тона надо выяснить состоятельность всех предположений. “Сэм, ты уже отправил электронное письмо?” Сэм отвечает: “Какое письмо?” — “Сэм, ты помнишь, вчера мы разговаривали в холле, и ты согласился с тем, что сможешь это сделать?” — “Ах, да, я отправил его несколько минут назад”. Люди, обладающие хорошим стилем общения, имеют привычку выяснять состоятельность своих предположений во время переговоров, проводимых в нужные моменты, например сразу после принятия обязательств, и подтверждать их снова перед истечением срока выполнения обязательств.
       — Неясность изложения. Во вселенной нет такого закона, который бы утверждал, что все сказанное вами понятно другим людям: просто потому, что вы сами понимаете то, что сказали. Ваше красноречие тут ни при чем, если другой человек вас не понял, значит, в данный момент вы не слишком красноречивы. Как сказал Ред Оэрбах (Red Auerbach): “Важно не то, что говорят, а то, что слышат”. Обычно для исправления ситуации нужно вернуться на исходную позицию и медленно все повторить, разбивая мысли на все более мелкие части, пока они не станут понятными, а затем, не спеша собрать все воедино. Найдите какую-нибудь историю или аналогию, чтобы дать людям примерное представление, которое они в состоянии усвоить, и добавляйте к ней подробности до тех пор, пока надобность в этой аналогии не отпадет.
       — Нежелание слушать. В фильме “Бойцовский клуб” главный герой, Джек, сказал в адрес одной из многочисленных групп поддержки, к которой он недавно примкнул: “Они, как ни странно, слушают меня, вместо того чтобы попытаться вступить в разговор”. Мы — изначально плохие слушатели и предпочитаем слышать свой, а не чужой голос. Хуже того, даже когда люди нам что-то говорят, мы зачастую просто обдумываем: наш следующий ответ, продолжая придерживаться первоначальной аргументации, вместо того чтобы прислушаться к чужой позиции. (Невнимание — крайняя форма проявления данной проблемы, выражающаяся, к примеру, в чтении электронной почты в тот момент, когда кто-то с вами разговаривает. Несмотря на сомнительные уверения в способности делать несколько дел сразу, такое поведение является своеобразным неприятным посланием человеку, который с вами разговаривает: “Ты не достоин того, чтобы я на тебя смотрел во время разговора”.) Чтобы излечиться от этого, нужно всегда допускать возможность, что собеседники знают то, о чем вам еще неизвестно. Ваша цель не поставить их на место, а добиться наилучшего лучшего результата в интересах проекта.
       — Диктат. У нежелания выслушать собеседника есть его брат-близнец — диктат. Люди, склонные к диктату, даже и не претворяются, что они к кому-то прислушиваются, они просто отдают приказы. Любые возражения, относящиеся к приказу, отклоняются или высмеиваются, как будто всем должно быть предельно ясно, почему приказ отдан безо всяких объяснений (“Вы что, тупой?”). Такой стиль нельзя назвать общением, поскольку он полностью не соответствует ранее рассмотренной модели: не предпринято никаких попыток добиться понимания. Отдача приказов должна носить исключительный характер. Лучше старайтесь принимать решения в такой среде, где люди имеют право задавать толковые вопросы и подвергать сомнению вашу логику.
       — Несоответствие проблемы. За общением могут скрываться многие другие проблемы. Только в разговоре с кем-нибудь мы получаем возможность заставить проявиться их отношению к тем или иным вопросам. Ответ на какой-нибудь вопрос может стать выражением чувств, не имеющим ничего общего с сутью самого вопроса (“Послушайте, вы не могли бы прочитать вот эти технические условия?” — “Нет! Никогда! Лучше я умру!”). Такая реакция могла стать следствием нерешенной проблемы, связанной с каким-нибудь другим решением, по поводу которого этот человек до сих пор не выразил своих чувств. Если ни одна из сторон не признает, что под личиной обсуждаемой проблемы скрывается масса других проблем, дискуссия будет носить деструктивный и трудноразрешимый характер. Кто-то должен отделить проблемы друг от друга: “Постойте, о чем мы, собственно, толкуем? Как создать программный код для этой функции или почему вас не повысили в должности, как вы того хотели?”
       — Персональные нападки. Ситуации переходят на личности, когда одна из сторон уводит дискуссию в сторону от спорного вопроса и направляет ее на личные отношения. К примеру, Фред мог бы сказать: “Я сейчас занят”, а Сэм ответить: “Вечно с тобой проблемы. Почему у тебя никогда нет времени на то, чтобы рассмотреть планы тестирования?” Это несправедливо по отношению к Фреду, поскольку он вынужден защищать не столько собственное мнение, сколько собственное поведение. Персональные нападки носят характер преднамеренной грубости1 {Обширный список словесных нападок, разбитый на категории и сопровождаемый примерами, вы можете найти по адресу http://www.vandruff.com/art_converse.html. Только, пожалуйста, не используйте его как руководство к действию.}. Часто человек, допускающий грубость, чувствует свою уязвимость и видит в них единственное средство, с помощью которого можно выиграть спор. Помешать этому и отделить проблемы друг от друга сможет тот, кто мудрее (или, возможно, сам Фред).
       — Насмешки, придирки и упреки. Когда у человека есть новая идея, он подставляет себя под огонь критики со стороны тех людей, которых выбирает, чтобы ею поделиться. Чтобы вести себя открыто и честно, нужно испытывать чувство доверия к людям. Постоянные насмешки и придирки при сообщении важной, но кому-то неприятной информации приведут к тому, что человек не станет ею делиться. Первая реакция на проблему не должна выражаться вопросом: “Как вы такое допустили?” или “Вы понимаете, что вина целиком ложится на вас?”
       Существуют и другие проблемы, проявляющиеся в общении, но этот основной перечень охватывает многие из всевозможных ситуаций. Чем больше людей участвует в разговоре, тем труднее выделить суть проблемы и принять меры к ее устранению. Иногда групповое обсуждение — совсем не подходящий способ разрешения проблем общения, поскольку количество участников и конфликтов не дают возможности их эффективного разрешения. Вопросы общения в группе будут вкратце рассмотрены в главе 10, а пока основное внимание уделим более простым ситуациям.
       Проще всего распорядиться рассмотренным перечнем — раздать его всем специалистам команды и попросить обнаружить в их поведении признаки проблем. После этого команда получит инструмент, позволяющий описать наблюдаемые проблемы и облегчить их разрешение. Руководителям команд тоже нужно раздать этот перечень, чтобы они оценили собственное поведение и больше внимания уделили всему, что они делают и о чем говорят. Шансы на то, что они быстро найдут у себя привычки, над которыми стоит поработать, довольно высоки. (Любые перемены даются нелегко. Как показано в главе 16, организационные изменения требуют вмешательства лиц, облеченных властными полномочиями.)
       Впрочем, независимо от того, насколько вы начитаны или образованы в вопросах людской психологии и общения, от субъективизма здесь избавиться невозможно. Чтобы помочь вам распознать приближение проблем общения, не существует ни магической формулы, которую вы могли бы применить, ни детектора, который вы могли бы купить. То же самое можно сказать об осознании другими людьми тех проблем общения, которые они сами и создают. Это довольно щепетильная и сложная тема. Некоторые люди годами страдают от вредных привычек в общении, от которых они не хотят избавляться просто потому, что вы им это предлагаете. Это одна из многих причин, по которой руководство проектами — тяжелая ноша: вам нужно тратить много сил на выстраивание нормальных отношений с людьми, независимо от того, насколько они идут вам в этом навстречу.

Успех проекта зависит от взаимоотношений

       Истинная ценность руководителя проекта заключается в умении наладить взаимоотношения людей в команде. Неважно, насколько хорош или образован руководитель проекта, его ценность определяется тем, насколько хорошо он может применить эти свои качества к проекту, оказывая влияние на других людей. Это не означает заняться мелочной опекой или взять все в свои руки, лучше видеть роль руководителя проекта в повышении отдачи от других специалистов всеми доступными способами.
       Весь вопрос в том, как это сделать. При чтении лекций по руководству проектами, как только я начинаю убеждать в этом группу, кто-то неизменно поднимает руку и спрашивает: “Я понимаю необходимость подобных действий, но как я смогу добиться повышения отдачи, не вызывая у людей раздражения?” Резонный вопрос.
       Немногие приходят на работу с желанием, чтобы от них добивались повышенной отдачи или в их повседневную работу вмешивался кто-то, кого они могут недолюбливать. Ответ кроется в нормальных взаимоотношениях: в зависимости от человека, с которым вы имеете дело, и той роли, которая ему отведена, ваши подходы должны носить разный характер.

Распределение ролей

Причина почти всех осложнений во взаимоотношениях кроется
в конфликтах или недоразумениях вокруг ролей и целей.
Стивен Ковей (Stephen Covey).
The 7 Habits of Highly Effective People

       В предыдущем перечне проблем общения один из наиболее важных вопросов касался предположений и выяснения их состоятельности. Руководящие роли — самые неоднозначные и наиболее подверженные выстраиванию предположений со стороны других людей. Любой программист или тестер всегда будет переносить свой первый опыт работы с руководителем проекта (плохим или хорошим) на всех своих будущих руководителей. Когда вы приступите к обязанностям руководителя, новая команда спроецирует на вас весь свой предыдущий опыт общения с руководителями проектов, строя самые невероятные предположения о ваших способностях и о вашем предполагаемом вкладе в работу команды. Неважно, насколько хорош, по вашему мнению, ваш прежний послужной список, для плохих предположений места всегда хватит.
       Простейшим средством преодоления трудностей станет уточнение ролей с любым авторитетным специалистом из тех, с кем придется работать: из программистов, тестировщиков, специалистов по маркетингу, представителей заказчика или даже ваших помощников. Уединитесь где-нибудь со своим новым коллегой и составьте на классной доске три списка. В первом списке перечислите все свои основные обязанности. Во втором — то, за что вы несете совместную ответственность. В третьем — то, за что несут исключительную ответственность все остальные. Поскольку над списком вы трудитесь вместе, обсуждая каждый его элемент, вы быстро поймете, чего следует ожидать друг от друга (рис. 9.2). Распределение ролей высвечивает все предположения и накопившиеся у людей предрассудки относительно руководителей проекта, генеральных директоров, разработчиков, тестировщиков или кого-нибудь еще, имеющего отношение к делу.
       Как минимум, вы обнаружите расхождения во мнениях, и даже если вам не удастся преодолеть все разногласия, вы будете знать о потенциальных проблемах и более чутко относиться к выполнению соответствующих заданий. Часто обсуждение ролей показывает, насколько обе стороны зависят друг от друга в достижении общего успеха. Возможно, наиболее важным является то, что эти дискуссии послужат основой, которой обе стороны смогут воспользоваться для обсуждения проблем в сфере взаимоотношений в будущем. Лед тронется, после чего будет легче говорить о ролях, сотрудничестве и ответственности. Если в дальнейшем возникнет проблема, нужно будет просто вернуться к спискам и указать на то место, где что-то не сработало должным образом.

Чем занимается
руковолитель проекта
Чем мы занимаемся
вместе
Чем занимается
программист
— составляет технические условия
— общается с клиентами
— отсеиваем поступающие ошибки
— обсуждаем альтернативные варианты, влияюшие на расходы и замысел
— создает программный код
— велет производственный процесс
— общается с руководством
— отслеживает ход работы
— организует обшение внутри команды
— предупреждаем друг друга о рисках или проблемах
— помогаем друг другу решать проблемы и проводить мозговые атаки
— работает с тестерами над излелием
— придерживается контрольных точек
— придерживается технических условий

Рис. 9.2. Дискуссии относительно распределения ролей помогают наладить взаимоотношения (это всего лишь пример, ваши списки могут отличаться от этих)

       Опасения относительно этих дискуссий касаются управляющих функций. Когда на доску заносится и предлагается к обсуждению что-нибудь важное, вы рискуете упустить это из рук (или опасаетесь такого поворота дел). Однако в те дела, которые являются прерогативой руководителя проекта и в большинстве случаев представляют для него наибольший интерес (принятие решений высокого уровня, работа на стыке специальностей, стратегия), специалисты узких профессий вообще стараются не вмешиваться. В действительности команда чаще всего слабо разбирается в том, чем весь день занимается руководитель проекта, и без обсуждения ролей она не имеет возможности узнать, чем же он на самом деле занимается.
       В худшем случае, если в осознании ролей образуется широкая пропасть (“Меня не интересует, чем занимался ваш предыдущий руководитель, но вашей стиркой я заниматься не собираюсь”), настает время поговорить с начальством, причем, возможно, с руководителем того человека, с которым вам не удается договориться. Не стоит беспокоиться, поскольку применяемый вами прием — это самый простой способ привлечения к дискуссии других людей и продолжения выработки решения. В больших командах я иногда начинал обсуждение с руководителем команды программистов, закрывал все его вопросы, а затем продолжал работу по нисходящей с непосредственными разработчиками программного кода. В этом есть смысл, если вы считаете, что сначала нужно заручиться его поддержкой, или находите с ним лучшее взаимопонимание в распределении ролей, чем с разработчиками программного кода.

Улучшение отношения к работе

       Считается, люди упорно трудятся и стремятся сделать все, что в их силах. Но поскольку способов измерения интенсивности труда1 {Каждая система измерений, используемая при оценке трудового вклада, имеет свои недостатки. Строки кода подразумевают количество, а не качество. Человеко-часы подразумевают продолжительность, а не интенсивность.} или определения, на что похоже приложение всех усилий, не существует, руководители редко разговаривают на эту тему. И напрасно.
       Вполне естественно и уместно со стороны руководителя проекта задать любому специалисту следующий вопрос: “Что я могу сделать, чтобы помочь вам проявить свои лучшие качества?” При этом не нужно никаких предисловий или перепалок на тему, кто и чем не хотел бы заниматься. Польза от этого простого вопроса будет тройной.
       1. Вы даете собеседнику понять, что не сомневаетесь в его способностях работать над данным проектом с полной отдачей, но, может быть, существуетчто-нибудь, препятствующее этому.
       2. Вы настраиваете его на оценку собственной производительности и на определение того, что можно было бы сделать, чтобы изменить положение вещей.
       3. Вы даете возможность обсудить, что вы оба можете сделать для повышениякачества предстоящей работы. Концентрируясь на понятии “лучшие”, вы недаете работнику воспринять это как критику или подумать, что его работа васчем-то не устраивает.
       Такой подход не имеет никакого отношения к стремлению сделать всех похожими на себя. Добиться от команды оптимального режима работы — прямая обязанность руководителя проекта. Определение способов повышения эффективности работы людей не означает оказание им какого-то внимания, оно направлено на повышение качества и скорости работы над проектом. Разумеется, для успеха проекта полной отдачи от всех может и не понадобиться, но дело не в этом. Если стремление команды к высоким стандартам не вредит проекту, повышает настроение и персональный вклад в работу команды, значит, задать специалистам команды ряд простых вопросов имеет смысл.
       Иногда, задавая людям вопрос о том, как добиться от них наилучшей отдачи, вы можете получить ответ: “Оставьте меня в покое”, “Не задавайте мне глупые вопросы” или другой не менее содержательный ответ. Но даже если вам показалось, что человек не пошел с вами на контакт, он все равно задумается над вашим вопросом. У меня были программисты, игнорировавшие мой первоначальный вопрос (“Нет, Скотт, ты мне ничем не поможешь”), а затем, через неделю, возвращавшиеся ко мне с серьезными предложениями, направленными на помощь всей команде разработчиков. Вдобавок ко всему, они еще благодарили меня за то, что я прислушиваюсь к их мнению.
       Вытекающая из всего этого основная позиция состоит в том, что если программист запаздывает с работой, задача руководителя проекта — не метать в него громы и молнии, чтобы он работал быстрее, а помочь ему разобраться в проблеме и потратить время на помощь в решении этой проблемы. Вопрос о проявлении его лучших качеств является наиболее простым способом установить с ним отношения в духе поддержки и взаимопомощи. Даже если руководителю проекта приходится тратить время на другие дела, все-таки лучше отдать приоритет содействию тем, кто напрямую трудится над продвижением проекта, отодвинув на второй план политические или бюрократические вопросы. Первое всегда непосредственно влияет на сроки выполнения проекта, а вот второе может и не влиять.

Как заставить людей работать лучше

       Опытные лидеры редко заставляют людей трудиться. Вместо этого они пользуются всеми другими средствами, входящими в их полномочия, чтобы убедить людей что-то сделать. Когда дело касается мотивации других людей, то у каждого человека есть свои сильные и слабые стороны, а из этого следует, что лучшие руководители стремятся использовать широкий набор приемов и овладеть ими как можно лучше.
       Я подметил, что более слабые руководители и лидеры, пытаясь добиться от людей полной отдачи, делают слишком большую ставку на один из подходов или методов. Если этот единственный метод не срабатывает, они опускают руки, утверждая, что ничего нельзя сделать. К сожалению, от утверждений лидера команды, что других вариантов не существует, легче не становится. Попав в тупик, нужно пойти другим путем, который, может быть, и сработает. Возможно, вы сможете применить другую тактику, но также стоит учесть, что помочь в этом деле может и другой представитель команды, проявив в создавшейся ситуации те способности, которыми вы не обладаете.
       — Следуйте советам. Одно дело — прислушиваться к предложениям и совсем другое — что-нибудь предпринимать в соответствии с ними. Когда вас просят выделить для конкретных задач больше времени, лучше уступите этой просьбе. Если вам намекают, что вы проводите слишком много совещаний, позвольте предложить способ сокращения их количества. Следуйте потребностям людей, вкладывая в это реальные усилия. Даже если в результате ничего не выйдет, но вы всерьез потратите усилия на выполнение предложений работников, они это отметят. Люди способны за версту отличать реальные организаторские усилия (они в своей жизни уже достаточно наслушались пустых разговоров и насмотрелись на запудривание мозгов).
       — Предъявляйте (или не предъявляйте) требования. Для человека, обладающего властью, самый очевидный способ заставить людей работать — предъявить требование (“Упал, отжался!”). Чем умнее люди, с которыми вы работаете, тем меньше вероятность, что такой подход сработает. Если есть хорошая концепция, интересная работа и люди справляются с делом, то необходимости предъявлять какие-то требования практически не возникает. Мотивация появляется естественным образом. Когда нужно закрутить гайки, следует подыскать способ поумнее. Заключите приятельское соглашение: “Если мы успеем в срок, я выкрашу голову в синий цвет” или “Та команда программистов, которая первой устранит все ошибки, получит вечернее барбекю на моей яхте”1 {Задумано хитро, но втайне нужно предусмотреть приглашение обеих команд, независимо от того, кто выиграет. Но сообщать об этом до самого конца соревнования нельзя.}. Требования имеют право на существование, но не проявляйте недоброжелательности, будьте честным. “Послушайте, это надо сделать. Обсуждать это уже поздно, я прошу прощения, если не объяснил этого раньше. Пожалуйста, просто сделайте это для меня, хорошо?”
       — Вдохновляйте людей на работу. Симулировать вдохновение очень трудно. Либо вы верите в то, что делаете, либо нет. Если вера присутствует, то вы должны найти некий способ выразить ее в позитивной форме, чтобы другие люди могли этой верой вдохновиться. “Послушайте, мне нравится этот проект. Нам платят за то, что мы изучаем и внедряем новые технологии. Случай особенный, такое происходит не часто, поэтому я с радостью каждый день иду на работу”. Не нужно что-то усложнять или блистать красноречием. Если сказано от души, это сработает. Людям свойственно обмениваться положительными эмоциями, и когда вы выплескиваете свои эмоции наружу, вы делитесь ими с другими. Более простые способы включают опрос людей на тему, что им нравится в программировании, и помощь в установлении связи между этими чувствами и работой, которая им предстоит.
       — Расчищайте завалы. В американском футболе каждый прославленный бегущий имел своего невоспетого героя, который прокладывал ему дорогу. Этот безвестный герой называется блокирующим. Он выскакивает впереди бегущего и сбивает с ног всякого, кто пытается остановить бегущего (даже если тот превосходит блокирующего по комплекции). Если вы повнимательнее присмотритесь к повтору любого момента игры, в котором бегущий преодолевает 70 ярдов, то всегда обнаружите другого парня, лежащего ничком на земле под грудой здоровяков. Именно этот парень и является главным соавтором успеха бегущего. Хорошие руководители проекта тоже являются такими соавторами. Они устраняют проблемы, тормозящие работу команды. Спросите у людей: “Вам что-нибудь мешает?” Если они скажут, что ждут решения или пытаются отследить информацию, ваша задача выяснить, нет ли способов, с помощью которых вы могли бы ускорить процесс. Они должны знать, что вы всегда придете на помощь, если они встретят преграду.
       — Напоминайте людям о ваших соответствующих ролях. Самый распространенный способ предоставления возможности трудиться с наибольшей отдачей — это напоминать людям об их ролях. Когда программист жалуется, что к нему поступило слишком много требований на реализацию новых характеристик, ему нужно ответить, что возмущаться по поводу этих требований, по всей видимости, не входит в его работу, и он должен направлять людей к вам (то есть к руководителю проекта). Он вправе взяться за это, если считает требования приемлемыми, но если он отстает от графика, то должен обратиться к руководителю проекта, чтобы тот вмешался в происходящее. Иногда люди, в особенности программисты, настолько сосредоточены на своей работе, что забывают о том, что вместе с ними работают тестировщики, проектировщики и руководители, которые больше подходят для решения определенного круга задач.
       — Напоминайте людям о целях проекта. Как у руководителя проекта или лидера у вас более широкое видение проекта, чем у какого-нибудь отдельного специалиста. Люди могут легко затеряться в сложных вопросах своей узкой зоны ответственности и утратить представление о тех проблемах, которые действительно важны для проекта. Краткий разговор, в ходе которого вы напомните, что именно они должны выполнить и зачем, поможет восстановить направление работы, ее мотивацию и эффективность. Хороший руководитель проекта освещает путь подобно посадочным огням ночного аэропорта, которые обозначают взлетно-посадочную полосу и облегчают пилотам поиск безопасного направления.
       — Обучение. Если у вас есть какие-то полезные навыки или приемы, из которых могут извлечь пользу работающие вместе с вами люди,, почему бы вам не предложить научить их этому? Передавая в их пользование какой-нибудь новый навык или прием, более опытный специалист удваивает ценность своих знаний. Обучая, вы даете возможность людям выполнять быстрее больший объем работ и повышаете их шансы достойно справиться с работой, а также даете возможность поднять планку качества их работы. Если вы научите команду выполнению какой-то элементарной задачи и отпадет необходимость ждать, когда вы придете и выполните ее сами, то от этого все только выиграют.
       — Просьба. Казалось бы, очевидный, но редко применяемый прием. Просто попросите людей поработать с полной отдачей. Вам не нужно объяснять, зачем, или даже необязательно предлагать что-либо взамен. Просто скажите: “Послушайте, я хотел бы, чтобы вы показали в этой работе все, на что способны. Она крайне важна для нас, и если вы способны выложиться, то я хочу, чтобы вы продемонстрировали эту способность именно сейчас”.

Мотивация

       Помнится, в начале моей работы с командой разработчиков Windows я чувствовал, будто провожу все свое время, помогая работать другим. Я был относительно молодым руководителем (судя по доходившей до меня молве), и набегавшись, помогая людям избавиться от рабочей лихорадки и раздавая советы, мне хотелось остаться в одиночестве. Я пытался уединиться в офисе и закрыть дверь, но люди шли, не переставая. Индикатор голосовой почты мигал без остановки, а мне не хотелось заглядывать даже в почтовый ящик, заполнившийся, пока я бегал по всему зданию. Помню, я задался вопросом, почему я провожу так много времени в чужих офисах, и через некоторое время я нашел вполне достойный ответ, и вот что он собой представляет.
       Я ведь не вел пустых разговоров и не рассказывал анекдотов. В каждом разговоре речь шла о том, что непосредственно касалось целей проекта. Их ценность была выше абстрактной важности установления хороших отношений. Когда я отвечал на вопросы на ходу, вел переговоры с другими организациями или выбивал средства для своей команды, я вносил такой же вклад в продвижение проекта, как и любой разработчик или тестировщик. Я давал им возможность разрабатывать код, выискивать ошибки и делать тысячу других дел быстрее или легче, чем это получалось бы без моего участия.
       Я считаю, что если вы тщательно проанализируете свои разговоры с людьми и взвесите влияние этих разговоров на проект, то в большинстве случаев выяснится, что каждый разговор способствует чему-нибудь из следующего:
       — Повышает качество создаваемого продукта.
       — Увеличивает шансы на своевременное завершение работы над проектом.
       — Помогает сделать продукт (веб-сайт, программу) более удобным для потребителя.
       — Увеличивает шансы на прибыль от продукта (веб-сайта, программы) или на его продвижение.
       — Освобождает людей от напрасной работы, защищает их от бестолковой политики или бюрократии.
       — Позволяет упростить поддержку разработки.
       — Повышает настроение или создает ощущение подъема у членов команды.
       — Помогает команде работать толковее и быстрее, применять (или изучать) новые приемы работы.
       — Пресекает поведение, если оно наносит вред проекту или команде, либо разъясняет ошибочность такого поведения.
       Итак, даже если вы по разным причинам устали расчищать завалы, отвечать на вопросы или возиться с разными людьми по разному поводу, помните, что потраченные на это усилия не пропали даром. Пока вам удается увязывать вместе дискуссии, ободряющие беседы, учебные тренировки, споры и дебаты и возвращать все в позитивное для проекта русло (или предотвращать негативные проявления), ваши усилия играют весьма существенную роль в продвижении проекта. Вы делаете работу, возможно, не самую привлекательную и благодарную, которую кроме вас никто в организации так эффективно сделать не сможет. Но если вы поймете, что направить эти действия в нужное русло не удается, их следует прекратить. Распределите по приоритетам свое время и свои отношения с людьми, чтобы направить свою энергию на достижение наибольшего позитивного влияния.

Выводы

       — Осуществление проекта невозможно без общения. В наше время общению препятствует не скорость, а качество.
       — Хорошие взаимоотношения улучшают и ускоряют общение.
       — Существует несколько структур, объясняющих, как люди строят свое общение друг с другом. Руководители проектов должны быть знакомы с ними, чтобы уметь выявлять причины кризисов в общении и устранять их.
       — Существует ряд наиболее типичных проблем общения, в том числе неверные предположения, отсутствие ясности изложения, нежелание слушать, диктат, личные нападки, упреки.
       — Распределение ролей — самый простой способ улучшения взаимоотношений.
       — Спрашивайте людей, в чем они нуждаются для работы с полной отдачей. Добиться желаемого результата можно, прислушиваясь к людям, устраняя преграды, обучая людей и напоминая им о целях проекта.
       — Налаживание взаимоотношений и общение не стоит считать низкоприоритетной работой. Они играют весьма важную роль для всей индивидуальной деятельности, осуществляемой в рамках проекта.

Упражнения

       1. Выделите в вашем рабочем графике полчаса в среду после обеда. Потратьте их исключительно на то, чтобы пройтись по коридору, который связывает рабочие помещения команды, и поговорить с отдельными специалистами, работающими над вашим проектом. Спросите, над чем они трудятся, как идут дела и можете ли вы чем-нибудь помочь. Если у вас виртуальная команда, потратьте эти полчаса, чтобы выйти на связь с ее специалистами. Через месяц задайтесь вопросом, улучшились ли с кем-нибудь ваши взаимоотношения? Если да, то продолжите эту практику, а если нет, найдите этому времени лучшее применение.
       2. Вам стало известно, что ваш проект зависит от успешного завершения Проекта X. В свою очередь, этот проект отложен, а его команда перенацелена на Проект Y, который вас совершенно не интересует. Составьте просьбу в адрес спонсора Проекта X, чтобы убедить его продолжить работу над проектом.
       3. Вы руководите проектом с высокой степенью риска. За несколько последних отчетных периодов вы включали в отчет график, показывающий истощение бюджета проекта. Вы даже привлекали внимание к этой проблеме на регулярных селекторных совещаниях, но спонсор проекта никак на это не отреагировал. За неделю до исчерпания средств вы вышли напрямую на спонсораи спросили его, когда можно ждать дополнительных средств. Спонсор изобразил недоумение и спросил, почему он не знал об этом раньше. Как более эффективно можно было бы довести до него складывающуюся ситуацию и призвать к действию?
       4. Ваш менеджер прерывает очередное совещание, чтобы сообщить, что вашей команде следует отказаться от текущей конструкции и заняться другой. При этом он рассказывает о решении, увиденном на телевизионном шоу. Согласно вашему пониманию требований спонсора проекта, вы уверены, что текущая конструкция лучше предлагаемой и не менее рентабельна. Каким образом высмогли бы убедить менеджера отменить сделанное заявление?
       5. В следующий раз, когда вы станете спорить с другом, с недругом или с сотрудником, прежде чем говорить, подумайте о пятиступенчатой модели общения. Вы понимаете, о чем они говорят? Делаете ли вы паузу, чтобы убедиться, что они поняли то, что вы им сказали? Запишите на листке бумаги эти пять ступеней и держите их в поле зрения.
       6. В середине проекта вы узнаете, что команда отстает от календарного плана. Вам также становится известно, что ведущий программист дружит с заказчиком проекта и рассматривает распоряжения о внесении изменений послеработы, в соседнем кафе. Этот программист оказывает влияние на командуразработчиков, а заказчик — на вашего начальника. Что бы вы предприняли в подобной ситуации?
       7. Составьте два упорядоченных списка, в один из которых внесите всех важных специалистов вашей команды, а в другой — всех тех, с кем у вас складываются самые хорошие взаимоотношения. Посмотрите на два этих списка и определите возможности для улучшения взаимоотношений: если бы удалось их улучшить на 25%, то с кем именно это нужно было бы сделать, чтобы максимальноповлиять на ход проекта?
       8. Создайте плакат из списка наиболее острых проблем общения и прикрепите его на стену конференц-зала команды. Призовите команду воспользоваться этим плакатом, чтобы определить, когда общение выходит за рамки нормального.
       9. Когда вам приходит в голову мысль, что нужно работать с полной отдачей? Может ли кто-нибудь другой вдохновить вас на это или вам нужна своявнутренняя мотивация? Что из всего этого говорит вам о том, как заставитьдругих людей работать с полной отдачей?




<<< Пред. Оглавление
Начало раздела
След. >>>

Дата последнего изменения:
Thursday, 21-Aug-2014 09:10:56 MSK


Постоянный адрес статьи:
http://az-design.ru/Projects/AzBook/src/004/02MS0900.shtml