Правильная ссылка на эту страницу
http://az-design.ru/Projects/AzBook/src/004/02MS1100.shtml

Глава 11. Что делать, если все идет не так

       Независимо от того, чем вы заняты, сколько сил на это тратите и с кем вместе работаете, дела могут пойти не лучшим образом. Попасть в трудную ситуацию может даже лучшая в мире команда, имеющая в своем составе самых лучших лидеров и специалистов, обладающая высоким моральным духом и вполне достаточным количеством ресурсов. Единственный способ полностью избежать трудностей — это не делать ничего существенного или постоянно находиться в таких ситуациях или участвовать в таких проектах, которые начисто лишены всех форм риска, что крайне редко способствует успеху. Вот что думает по этому поводу Уильям А. Коэн (William A. Cohen):

Все успешные проекты — это просто длинная череда неприятностей, требующих преодоления. В возникновении неприятностей нет ничего необычного, это вполне нормальная ситуация, и преодолеть их — наша обязанность. Настоящее испытание состоит не в том, чтобы без проблем добиться успеха, а чтобы ощутить триумф вопреки всем проблемам.

       Именно поэтому хорошие руководители проектов должны быть подготовлены к разрешению трудных ситуаций. Требуется определенная мудрость, чтобы понять, что неприятности действительно произошли и ничего уже не поделаешь. Способность команды противостоять неприятностям может быть более значимым фактором в успехе проекта, чем ее способность избегать этих неприятностей. Важны обе этих способности, но стойкость к неприятностям и способность выправить ситуацию являются свойствами, помогающими справиться с неожиданностями. Без них превосходная команда, имеющая замечательный план, может утратить контроль над ситуацией, стоит ей лишь слегка сбиться с курса.
       В этой главе затрагиваются три темы: примерное руководство (или средства первой помощи) по выходу из неприятных ситуаций, размышления о том, как люди и команды справляются с трудностями, и обзор тактических приемов и подходов к управлению персоналом в трудные времена.

Элементарные принципы руководства

  Вы можете ругаться в темноте на тех, кто свалил все вещи в кучу, а можете зажечь свечи.
Неправильным ваш ход будет лишь тогда, когда, зная о проблеме, вы вообще не захотите ничего предпринять.
  Пол Хокен (Paul Hawken)

       Данный раздел представляет собой начальное учебное пособие по выходу из трудных ситуаций. Чуть позже я рассмотрю некоторые типичные ситуации и дам конкретные советы, но это руководство поможет вам преодолеть любые неприятности и привлечет ваше внимание к данной главе.
       1. Успокойтесь. Ничто так не усугубляет ситуацию, как действия, основанные на страхе, злости или отчаянии. Если случилось что-то нехорошее, у вас волей-неволей возникнут все эти эмоции. Осознаете вы это или нет, но они повлияют на ход ваших мыслей и действий. (Исходя из опыта, чем менее осознанновы даете волю своим чувствам, тем более уязвимыми становитесь.) Нужно устоять и не допустить резких действий, нужно проявить терпение, сохранить хладнокровие и присутствие духа.
       2. Оцените проблему с точки зрения ее влияния на проект. Если кто-то считает, что небо рухнуло на землю, это еще не значит, что так оно и есть. А существует ли проблема вообще? Чья это проблема? В какой степени сам проект или его цели подвергнуты риску или требуют корректировки в связи со сложившейся ситуацией: на 5, 20 или 90%? Разложите все по полочкам. Разве кто-нибудь умрет из-за этой ошибки (вы ведь не нейрохирург, верно?). Неужели будут стерты с лица земли целые города? Неужели жуткое бедствие постигнет ни в чем не повинных людей? Помогите всем ввести проблему в нужные эмоциональные и смысловые границы. Задайте кучу вопросов и заставьте людей думать, а не переживать. Постарайтесь избавиться от предположений. Убедитесь в том, что трезво оцениваете проблему и ее реальные последствия. Затем расставьте все по приоритетам: в чем имеется крайняя необходимость(что нужно сделать в срочном порядке!), что является источником наибольшего беспокойства (сделать сегодня), некоторого беспокойства (сделать на этой или следующей неделе), а о чем вообще не стоит беспокоиться (оставить без внимания). Осознайте, насколько вас отвлечет от всей текущей работы реакция на новую проблему и необходимость распределения ответных действий по приоритетам. Если проблема не стоит выеденного яйца, заставьте крикнувшего “Волк!” задать вопросы по неясным для него моментам, преждечем снова подымать красный флаг.
       3. Еще раз успокойтесь. Теперь, когда вы уже кое-что знаете о проблеме, выдействительно можете успокоиться (“Как эти идиоты могли допустить <здесь вставьте ту несусветную глупость, которая была допущена>?!”). Найдите способ безопасного выражения эмоций: покричите в небо, позанимайтесь в спортзале или поговорите с приятелем. Но обязательно выпустите пар1 {Есть весьма распространенная, особенно среди мужчин, пагубная привычка делать вид, что их абсолютно ничего не беспокоит. Это называют сдержанностью. Однако на эмоциональном уровне нас задевает буквально все. Осведомленные люди считают это — неудивляйтесь — полезным для здоровья. Нужно чувствовать и уметь выражать свои чувства.Вам же самим станет от этого легче.}. Найдите наиболее подходящий для себя способ и воспользуйтесь им. Затем вернитесь к решению проблемы. Учтите, что для принятия верного решения необходимо не только ваше спокойствие, но и спокойствие всей команды. Посмотрите, кто из команды расстроен, и помогите ему успокоиться. Для начала неплохим подспорьем послужат юмор, искренность, еда и напитки. Сохраняйте спокойствие и собранность, и они передадутся другим. А взяв ответственность за случившееся на себя (см. далее раздел “Берите ответственность на себя”), независимо от того, кто на самом деле виноват, вы усилите стремление команды выпутаться из проблемы.
       4. Оставьте в комнате только нужных людей. Любая серьезная проблема неможет касаться только вас лично. Определите, кто кроме вас несет за нее наибольшую ответственность, обладает наибольшей компетентностью и может принести пользу в сложившейся ситуации, и немедленно соберите этих людей вместе. Освободите их от всех других совещаний и задач: если дело срочное,действуйте решительно, прерывая или откладывая на потом все, что лежит на вашем пути. Усадите их, закройте дверь и начните с того, что вы усвоили из пункта 2. Группа не должна быть многочисленной; чем более спорной или сложной является проблема, тем меньше должна быть группа2 {Это вопрос культуры общения. Я бывал в командах с очень высоким уровнем культуры общения. Положение дел, в том числе по весьма спорной тематике, не разглашалось, даже если в комнате присутствовало семь-восемь человек. Однако не все команды умеют такжехранить конфиденциальную информацию. Чтобы быстро прощупать почву, на первом этапе нужно приступить к работе с маленькой группой, дать начальный импульс, а затем привлечь других.}. Кроме того,учитывая, что зачастую вам самому не обязательно входить в состав этой группы, соберите людей в комнате, сообщите о проблеме, а уж потом передавайте бразды правления. Предложите поддержку, но в их дела не вмешивайтесь (уйдите, если они не нуждаются в вашем присутствии). Четко определите, ктоотвечает за решение проблемы (см. далее раздел “Роли и четко определенные полномочия”), вы или кто-то другой.
       5. Исследуйте альтернативные варианты. После ответа на все вопросы и оценки обстановки определите возможные варианты (см. главу 8). Иногда для этого нужно провести некоторые исследования: поручите это кому-нибудь другому. Если нужно, убедитесь, что проблема уже воспринята как срочная; никогда не полагайтесь на то, что люди понимают, насколько срочным является порученное им дело. Будьте предельно точны в своих предположениях о сроке, к которому понадобятся ответы на вопросы.
       6. Постройте простейший план. Взвесьте все возможные варианты, наметьтелучший из них и постройте простейший план. Наилучшее доступное решение,независимо от того, насколько оно неприятно, таковым и останется (кризис — не время для проявлений идеализма). Чем более срочной является проблема, тем проще должен быть ваш план. Чем глубже яма, в которую вы провалились,тем более прямым должен быть ваш путь наверх. Разбейте план на элементарные действия, чтобы убедиться, что в нем никто не запутался. Набросайте два списка людей: тех, от кого требуется одобрение вашего плана, и тех, когонадо поставить о нем в известность перед его реализацией. Представьте план первой группе, учтите их пожелания и заручитесь поддержкой. Затем доведите эту информацию до второй группы.
       7. Выполните намеченное. Реализуйте план (см. главу 13). Убедитесь, что все, выполняющие эту работу, всецело вовлечены в процесс и обладают предельно глубоким осознанием того, зачем они все это делают. Здесь не место предположениям или неопределенностям. Наметьте своеобразные контрольные точки(каждый час, день, неделю), чтобы быть уверенным в том, что план приноситожидаемый эффект и заставляет вас и других обладателей властных полномочий продумывать вопрос о приложении любых дополнительных усилий, необходимых для решения существующей проблемы. Если возникнут новыепроблемы, начните с пункта 1.
       8. Проведите разбор. Когда пожар будет потушен, соберите нужных людей и составьте список извлеченных уроков. (Эта группа может отличаться от тех, кто был упомянут в пункте 4, поскольку вам захочется включить в новую группу людей, которые оказались в сфере влияния принятого решения, но не участвовали в его принятии.) Задайте вопрос: “Что мы можем сделать, чтобы избежать возникновения проблемы в будущем?” Чем серьезнее проблема, тем больше ответов на этот вопрос вы получите. Расположите пункты списка по приоритетам. Решите, кто будет отвечать за реализацию каждого из нескольких верхних пунктов списка.

Стандартные ожидаемые ситуации

       Существует ряд неприятных ситуаций, неизменно сопровождающих реализацию проектов. Эта книга в основном посвящена минимизации шансов на возникновение подобных ситуаций, а также сглаживанию тех трудностей, которые связаны с их возникновением. Наш мир не благоволит проектам, поскольку путей неблагоприятного развития событий куда больше, чем благоприятного. Чем больше проектов будет в вашем активе, тем выше шансы на то, что вы столкнетесь со всеми перечисленными здесь ситуациями и получите возможность непосредственно научиться справляться с ними.
       Моя первая по-настоящему трудная ситуация возникла в 1996 году, когда я работал над функциями родительского контроля в IE 3.0. Мы обеспечивали поддержку стандартов W3C в системе родительского контроля, пытаясь создать первый веб-браузер, “умеющий” делать что-либо существенное для того, чтобы Интернет был более “безопасным”. Я считал, что проект успешно продвигается, пока не состоялось первое обзорное совещание. Из десяти присутствующих девять были настолько разочарованы моими ответами на их вопросы, что даже не дослушали их до конца, и совещание приобрело неуправляемый характер. Все они были опытными разработчиками и создателями программных систем, и их вопросы были куда лучше моих ответов. Все казалось неправильным: люди кричали, а моя команда была деморализована. Через десять минут после начала совещания я понял, что произошла катастрофа. На двенадцатой минуте мне захотелось провалиться сквозь землю. К концу часа я едва мог оторвать взгляд от пола.
       Ребята из Microsoft иногда называют такую ситуацию испытанием огнем. Замысел состоит в том, что работа — это испытание, и здесь не место детским рукавичкам. Мне хорошо запомнился тот день, так как я впервые полностью осознал, как много всего требуется, чтобы хорошо справляться со своей работой. Мне приходилось слышать истории о таких же случаях, но, не ощутив все это на собственной шкуре, я не имел о них полного представления. Но потом все стало понятно: нужно было обеспечивать приемлемый уровень работы, чтобы никогда больше не доводить дело до подобного рода совещаний. Как бы больно мне ни было, но я получил возможность постичь то, чему не научишься никаким другим образом.
       Мой опыт обучения других руководителей привел меня к выводу, что людям трудно полностью проникнуться проблемой, не испытанной на собственной шкуре (это стало еще одной причиной применения в обучении приемов моделирования ситуаций). Слушая чьи-нибудь истории о срыве рабочих графиков или изменениях в требованиях, многие из нас почему-то легкомысленно верят, что с ними такого никогда не случится. Или, если выразиться поточнее, верят в то, что имевшиеся (или имеющиеся на данный момент) у них проблемы в некотором роде уникальны, а поэтому неизбежны и не похожи на те, которые когда-либо довелось испытать другому.
       Итак, на волне полного оптимизма я предложу вам, дорогой читатель, перечень наиболее распространенных сложных ситуаций. Изучение этого перечня поможет вам, по крайней мере, пересмотреть свой личный опыт, а также те ситуации, в которых вы оказались на данный момент.

Как понять, что вы попали в сложную ситуацию

       Что касается реализации проектов, я считаю сложной такую ситуацию, которая отвечает каким-либо из следующих критериев:
       1. Образовался большой разрыв между реальным положением дел и текущим планом. (“Предполагалось, что мы выложим новую версию в Интернет через час, но Фрэд говорит, что вся клиентская база “полетела”, электропитание отключилось, а программисты напились”.)
       2. Возникла неразбериха в отношении масштабов отставания, его причин, того кто должен его ликвидировать; непонятно также, существует ли оно вообще.(“Какой айсберг? Не вижу никакого айсберга”.)
       3. Непонятно, как подключить дополнительные ресурсы, чтобы устранить отставание. Могут возникнуть опасения, что принятие каких-нибудь мер илибездействие только ухудшит ситуацию. (“Не стойте на месте, делайте же что-нибудь! Хотя нет, подождите... не делайте ничего, оставьте все как есть!”)
       Стоит не без ехидства заметить, что некоторым скверным проектам эти черты свойственны с первого же дня. И это правда. Что для одних организаций — норма, для других — пожар. Хотя борьба с хаосом — задача руководства (которое надеется, что имеют дело со специфической проблемой, возникшей в особый период, а не с общей тенденцией, характеризующей всю рабочую обстановку), нам-то всем хорошо известно, что иногда наши руководители просто не справляются со своей работой (здесь вставьте второе ехидное замечание). Это говорит о том, что приведенные в данной главе советы пригодятся всегда, независимо от того, как часто вам придется к ним прибегать. Но если вы, читая эту главу, поймете, что они слишком часто перекликаются с вашей работой, подыщите себе нового руководителя или новое место работы.

Перечень сложных ситуаций

       Элементарные принципы руководства, приведенные в начале главы, могут быть применены к любой из следующих ситуаций, хотя привлекаемые области знаний и навыков могут различаться. Для каждой из ситуаций я включил ссылки на некоторые из возможных ответов, которые вам стоит обдумать (информация к размышлению для пункта 5 из перечня элементарных принципов руководства):
       — Просчеты в ходе реализации проекта. Неудачи проекта чаще всего связаны с просчетами. Некоторые решения, принятые несколько дней назад, не срабатывают, поэтому что-то на данный момент не ладится. Проблема в том, что график работ остается прежним: чтобы ему соответствовать, нужно что-то делать. Возможная реакция: внесите изменения в требования, скорректируйте рабочий график (пожертвуйте следующей по списку характеристикой, имеющей самый низкий приоритет) или, если понадобится, исследуйте новые варианты. Если вы будете проводить проектные исследования (см. главы 5 и 6), то в вашем распоряжении может оказаться неплохая резервная и заранее понятная альтернатива.
       — Принуждение вас или вашей команды к нерациональным действиям. Причиной такой ситуации может стать какое-нибудь решение со стороны руководства или заказчика, не желающего учесть все аспекты проблемы. Ситуация не из приятных, поскольку вы ею лучше владеете, но ничего не можете предпринять в силу недостатка полномочий. Возможная реакция: смиритесь с тем, что попали в управленческую ловушку. Если вам в этой ситуации как-то удастся добиться успеха, то в будущем вас еще не раз поставят в такое же положение. Если вы потерпите неудачу, то вас обвинят в отсутствии веры в успех. Если проблема приобретает хронический характер, придется прилагать дополнительные усилия (см. главу 16). Расположите по приоритетам ваши возражения, запаситесь конкретными предложениями и используйте все свое мастерство политика и переговорщика (см. далее раздел “Разрешение конфликтов и ведение переговоров”), чтобы пойти по пути компромисса. Пусть вы не одержите победу, но если сможете добиться более толкового руководства, то защитите свою команду. Постарайтесь отложить реализацию бестолкового решения на будущее или перенести ее на тот этап работы, на котором ущерб от нее будет минимальным (см. далее раздел “Борьба за живучесть”).
       — Срыв рабочего графика или нехватка ресурсов. Когда вероятность выполнения намеченного к следующей контрольной дате объема работ падает ниже 75%, вера в успех теряется. Удачный исход возможен, но маловероятен. Возможная реакция: обратитесь к главам 2 и 14. Там вы найдете описание критериев выхода из подобных ситуаций и их возможную расстановку по приоритетам. Вам нужно либо урезать функциональность и добавить время к рабочему графику, либо проигнорировать всю доступную вашему пониманию логику развития событий, отписать завещание и все-таки попытаться любыми средствами выдержать сроки. Попробуйте прикинуть, нельзя ли каким-то образом изолировать риск срыва рабочего графика и убрать проблемный пункт с критического пути. А нельзя ли его обменять на что-нибудь менее важное из предстоящего этапа работы. Закон Брукcа (Brooks)1 {Несколько упрощая закон Брукcа, можно констатировать, что дополнительное привлечение работников приводит к двум негативным последствиям: во-первых, им требуется время, чтобы набрать нужный темп работы, во-вторых, усиливается нагрузка на руководство. Поэтому даже в благоприятной ситуации привлечение дополнительных сил не имеет особой ценности. Правда, бывают исключения.} гласит, что привлечение дополнительной рабочей силы при угрозе срыва сроков может не оправдать ваших ожиданий.
       — Низкий уровень качества. Если вы не будете контролировать качество, то не сможете узнать о его снижении. Если вы построили работу по принципу ежедневных заданий или имеете ряд часто отслеживаемых параметров (подсчет ошибок и т.д.), то узнаете об этом практически сразу. Существует множество критериев снижения качества: сложный для последующей модификации программный код, не выполненные в полном объеме требования, низкая производительность или нестабильность работы программы. Причин снижения качества тоже немало: технические (связанные с основными методами разработки), производственные (связанные с контрольными процедурами и инструментальными средствами) или планировочные (связанные с календарным и общим планированием). Возможная реакция: установите для команды критерии высокого качества и ставьте ежедневные цели по их достижению (см. главу 15). Для повышения качества нужно чем-то пожертвовать (функциональностью, временем). Часто бывает, что лучше снизить темп работы до тех пор, пока уровень качества не достигнет нужных высот, и все не узнают, как этого достичь, а затем восстановить прежний темп.
       — Смена направления. Руководство или складывающаяся рыночная ситуация может потребовать изменений. Для проекта в этом может и не быть ничего плохого (можно даже рассчитывать на некий прогресс), но и радоваться тут, пожалуй, особо нечему. В смену направления могут вмешаться бюджетные сокращения или новые общие цели. Возможная реакция: нужно выяснить, нельзя ли ограничиться изменениями отдельных компонентов? Выделите те технические условия или их части, которые все еще жизнеспособны, и сохраните их в конвейере разработки (см. главу 14), затем расположите по приоритетам все, что требуется изменить. Убедитесь в том, что вы не попадаете в сферу действия безапелляционного приказа; ведь сказать: “Сделайте X” — не одно и то же, что сказать: “Мы должны увеличить доход на 10%”. Первое является директивой, второе — решаемой проблемой. Добейтесь выяснения сути проблем и вмешайтесь в процесс, предлагая приемлемые для себя решения (см. далее раздел “Разрешение конфликтов и ведение переговоров”).
       — Общекомандные или личные проблемы. Бывает, что недовольство одного или нескольких человек негативно отражается на всей команде. Недовольство может быть вызваны кем-то (“Я не могу работать с Фрэдом”) или чем-то (“Я ненавижу наш способ анализа программного кода”). Возможная реакция: сначала поговорите с глазу на глаз со всеми фигурантами. Спросите каждого, что происходит и что можно сделать (вам или ему), чтобы улучшить ситуацию. Устраните проблему и дайте людям возможность найти выход. Ищите не только симптомы, но и причины (см. далее раздел “Разрешение конфликтов и ведение переговоров”).
       — Разногласия и конфликтные ситуации. Люди открыто не согласны с тем, что должно быть сделано (потенциально это может пойти проекту на пользу), но их несогласие тормозит прогресс. Больше времени тратится не на саму работу, а на дебаты и постоянные пересмотры того, что следует делать. В экстремальных случаях разные группы тайком работают в разных направлениях. Возможная реакция: обратитесь далее к разделу “Разрешение конфликтов и ведение переговоров”.
       — Недостаток веры. Команда совсем не верит в направление работ по реализации проекта. Люди успешно справляются со своей работой и не выражают активного несогласия, но считают, что корабль плывет прямиком на айсберг. Возможные варианты: посмотрите, может быть, они и правы. Если нет, воспользуйтесь всем своим влиянием (см. главу 16), чтобы убедить команду в обоснованности выбранного направления. Начните с малого: кто верит в успех больше всех? Как можно развить его веру и распространить ее на всю команду? Попробуйте поставить команде более узкие задачи и дать толчок к их выполнению. Пройдитесь по офисам и задайте вопрос начистоту: “Послушайте, я знаю, что вы не верите в это направление, но я в него верю. Могу ли я как-нибудь убедить вас последовать этому направлению? Если нет, то не могли бы вы все равно мне довериться, хотя бы на неделю?”
       — Угроза мятежа. Это экстремально резкая форма выражения неверия в успех. Такой момент наступает, когда командой уже пройден порог крушения всех надежд, и люди практически не реагируют на любую вновь вскрывшуюся проблему, какой бы мелкой она ни была. Более того, люди больше жалуются на мнимые проблемы (к примеру, “Почему руководство, или тестировщики, или маркетологи продолжают работать в прежнем направлении?”), а не решают проблемы насущные. Если ничего не предпринимается, недовольство могут поддержать старые сотрудники, и начнется мелкий или символический саботаж (например, устранение некоторых ошибок может внезапно усложниться). Кто-то должен прямо выступить против сложившейся ситуации и разрядить обстановку. Нужно публично признать факт кризиса, составить список всех жалоб и открыто заняться рассмотрением некоторых из них.
       Многое из того, что может усложнить ситуации такого рода, относится не к ситуации как таковой, а к обстановке, в которой она происходит. Чем позже в рабочем графике возникнут проблемы и чем слабее моральный дух команды (или руководителя проекта), тем сложнее будет справиться с ситуацией. Ближе к концу вариантов возможных действий по решению проблемы становится все меньше, а ставки в игре все выше. Иногда это обстоятельство упрощает завершение дебатов, стоит только указать на рабочий график. На этапе эндшпиля многие проблемы разного характера требуют для внесения изменений в проект просто непомерных затрат, и доводы в пользу того, чтобы оставить все как есть, устранив проблему в следующей версии (или на следующем этапе), воспринимаются намного легче. Но учтите, что замораживание проблемы не приводит к ее решению: это всего лишь означает, что, отказавшись от решения, вы избрали наиболее простой путь, что, в рамках текущего проекта может быть как правильным, так и неправильным шагом.
       Также важно понять, что у трудных ситуаций часто бывают неявное начало и такое же не вполне очевидное завершение. На вашем столе не загорится никакая красная лампочка, предупреждающая о падении морального духа или о том, что мгновение назад был допущен просчет. Вам самим нужно быть на страже, но даже тогда вам не всегда будет на все 100% понятно, что именно происходит. Ну, а если возникнет проблема и вы решите на нее прореагировать, то вполне вероятно, что вам удастся лишь смягчить ее или минимизировать ее влияние, поскольку ее полного решения может просто не существовать. А это значит, что, в конечном итоге, вам в течение многих недель или даже месяцев придется справляться с более мелкими проблемами и симптомами, порожденными главной проблемой. (Например, справляться с двумя программистами или тестировщиками, которые никак не могут ужиться вместе. Вы можете помочь им навести мосты, но полностью погасить их конфликт вам не удастся.) Итак, частью вашей реакцией на неблагоприятную ситуацию может стать выделение времени на то, чтобы вывести все хронические или не имеющие решения проблемы на некий терпимый уровень. Чем больше будет проблем, с которыми вы справляетесь таким способом, тем больше времени вам придется посвятить их нейтрализации и борьбе за живучесть.

Практикуйтесь в преодолении трудностей

       Хорошая тренировка для руководителей проектов должна включать упражнения и игры, в которых моделируется их пребывание в сложных ситуациях. Я пришел к выводу, что обучение людей действиям в идеальной обстановке лучше всего подходит для изучения теоретических основ, а совершенствование управленческого мастерства и усвоение теории достигается лишь изучением действий в неблагоприятных и сложных ситуациях. В самых успешных из проводимых мною курсов основное внимание уделялось не формулам и концепциям, а ситуациям и упражнениям на действия в сложной обстановке. Если проще выразиться, управление проектами — это не тихое плаванье в полный штиль при ясном небе. Для этого занятия требуется знать, как выкручиваться, как расставлять все по приоритетам, как реагировать на все неожиданности и сложности, встречающиеся на пути. (Хотя, возможно, вершина мастерства руководителей проектов и состоит в том, чтобы превратить бурное море в гладкую воду перед тем, как команда поставит паруса.)
       Итак, если вы работаете с руководителями проектов или являетесь их начальником и не имеете возможности для надлежащего обучения, то вам в качестве возможностей для обучения необходимо воспользоваться возникающими сложными ситуациями. Несмотря на все стрессы и неприятности с ними связанные, приобретаемый при этом опыт станет бесценным вкладом в следующий проект, если, конечно, у вас впоследствии найдется время для анализа. Стюарт Брэнд (Stewart Brand) как-то сказал: “Бестолковая суета ведет к наслоению ошибок, а продуманное поведение позволяет на них учиться”1 {Это часть закона Брэнда называется “Расе Law”. Взято из вопроса, ежегодного задаваемого редакцией журнала “Edge”, который в 2004 году звучал так: “По каким законам вы живете?” (см. http://www.edge.org/q2004/page6.html#brand).}. Даже при самых крупных неприятностях руководители проектов демонстрируют сдержанную реакцию. И пока ситуация не приобретет для команды по-настоящему фатальный характер, всегда есть возможность извлечь из нее какие-то уроки.
       В отношении других сложных ситуаций можно сказать следующее: способов преодоления возможных проблем великое множество. Если вы хотите изучить их расширенный список, то лучший, из всех мне встречавшихся источников находится в главе 3 книги Стива Мак-Коннела (McConnell) “Rapid Development” (Microsoft Press, 1996). Вторым по ценности можно назвать бессистемный каталог http://c2.com/cgi/wiki7AntiPatternsCatalog, который в настоящее время является наиболее интересным и колоритным чтивом, правда, его труднее применить на деле и он не всегда отличается хорошим языком (что не удивительно, поскольку он относится к Вики-системам).

Берите ответственность на себя

       То, что вы берете всю ответственность на себя, еще не означает вашей вины — это означает, что вы будете отвечать за разрешение возникшей ситуации. Многие боятся этого, потому что не хотят отвечать за что-нибудь и подставлять себя под взыскания. Хороший руководитель должен вести себя совсем иначе: в вопросах, касающихся его команды, он должен искать любую возможность, чтобы взять всю ответственность на себя и использовать ее на благо команды и проекта. Если избавление разработчика или тестировщика от опасений попасть под обвинения позволит мне принять лучшее или более быстрое решение, я с удовольствием возьму этот прием на вооружение. А если мой собственный руководитель достаточно профессионально работает, то принятая мною ответственность заслужит его одобрение. Возлагая на себя реальную ответственность за решение проблемы, я сразу же делаю ее менее опасной для проекта (см. далее раздел “Роли и четко определенные полномочия”).
       Идею о возложении ответственности можно вывести за область обвинений или неудач и распространить на всю сферу взаимоотношений с людьми. Ларри Константин (Larry Constantine) в книге “Beyond Chaos: The Expert Edge in Managing Software Development” (Addison Wesley, 2001) пишет:

Вместо того чтобы удивляться, почему у некоторых людей такой сложный характер, куда полезнее спросить самого себя, почему у меня возникают сложности в общении с ними. Разумеется, заметить соринку в чужом глазу намного проще, чем бревно в собственном, но все неприятности общения со сложными людьми дают возможность лучше понять себя самого. Должно пройти достаточно времени, прежде чем вы сможете заметить, что для вас сложных в общении людей становится все меньше и меньше.

       Это обстоятельство особенно трудно переоценить в сложных ситуациях, когда люди могут проявлять раздражительность и невыдержанность. Если вы сможете положиться на собственную зрелость и мудрость, чтобы преодолеть опасения или нелогичное поведение других людей, то у вас появится возможность довести проект до успешного завершения, несмотря на недовольство и неконструктивное поведение сотрудников.
       Возложив на себя ответственность, особенно за провальные ситуации, вы неизменно получаете возможность профессионального роста. Подставляя собственное плечо, вы облекаете себя определенной властью, поскольку оказываетесь в самом центре событий. Отрицание вины или уклонение от ответственности дадут вам возможность избежать кратковременных проблем, связанных с неразберихой, или дать ответы старшему руководству на сложные вопросы, но не позволят извлечь уроки или совершенствовать и демонстрировать свои возможности. Если вы хотите развить навыки выхода из критических ситуаций, вы непременно сами должны гореть желанием принять огонь на себя.
       Используйте на практике свою готовность взять ответственность на себя, чтобы поддержать других в кризисной ситуации. Добавьте в свой сценарий работы с людьми следующую фразу: “Я не знаю, как это случилось, но меня сейчас волнует совсем не это. Мы можем разобраться с этим чуть позже, а когда мы все сделаем, я помогу ответить за все, что случилось. Но, поскольку так уж вышло, сейчас нам нужно сделать X, Y и Z. Ну что, поможете мне понять, как сделать X, У и Z?”
       В качестве альтернативы в некоторых ситуациях самым сильным вашим ходом может стать передача полномочий (в главе 12 я подымаю вопрос о том, какую важную роль играет доверие и как можно использовать в интересах проекта одну их основных его форм — делегирование полномочий). Подтверждение вашей веры в чьи-то возможности в тяжелые времена может стать более эффективным поступком, чем любой ваш интеллектуальный или технический вклад: “Послушай, Салли. Я тебе доверяю. Я знаю, что это непростая проблема, но ты ведь специалист в этом деле. Что бы ты ни думала о том, как с ней справиться, я поддержу твое мнение. Но вот моя оценка ситуации. Обдумай ее. Если ты с ней все же не согласишься, поступай как знаешь”.

Борьба за живучесть

       Если одновременно возникнет слишком много проблем или однажды произойдет действительно что-то из ряда вон выходящее, то на первый план должна выйти борьба за живучесть. Это значит, что с самого первого шага главным приоритетом будет возвращение проекта в более-менее приемлемое состояние. Представьте, что вы пилот Боинга-747 и у вас пропала тяга всех двигателей. Пока вы не выведете двигатели на рабочий режим, ни что иное для вас не будет иметь ни малейшего значения. Все ваши силы должны быть брошены на решение одной-единственной проблемы, от которой зависит решение всех остальных проблем. Это значит, что вы работаете в режиме борьбы за живучесть.
       В такой ситуации пилоты и капитаны обучены проводить диагностику проблемы и пытаться изолировать как ее симптомы, так и причины. Пилоты воздушных лайнеров и астронавты имеют на этот счет конкретные процедуры, применяемые для каждой сложной ситуации, в которую они могут попасть (часто из-за своей многочисленности эти процедуры расписаны в специальной книге). Замысел состоит в том, что когда жареный петух клюнет их в мягкое место, у них уже не будет времени изобретать процедуру, у них даже может вообще не быть времени на какие бы то ни было процедуры. Поэтому, когда пилоты неожиданно оказываются в критической ситуации, они приступают к проведению цикла диагностики и методично работают над проблемой, пока не найдут ее решения (или пока не произойдет крушения, если они этого не сделают).
       Работая руководителем проекта, вы когда-нибудь все равно попадете в ситуацию, требующую вступить в борьбу за живучесть. Вам некогда будет исследовать альтернативы или разбираться с вариантами. Нечто очень важное окажется у вас в весьма плачевном состоянии и не будет ясного представления о том, как с этим справиться. Чтобы разрешить такую ситуацию, действуйте следующим образом:
       — Свистать всех наверх. Когда в чем-то очень важном происходит серьезный сбой, эта новость моментально распространяется по всей команде. Чем дольше вы будете затягивать свое обращение к народу, тем больше будет в команде разброда и шатаний на момент объявления аврала. Берите быка за рога и созывайте совещание или разошлите по электронной почте сообщение с наивысшим приоритетом. Коротко обрисуйте ситуацию и предпринимаемые действия. По возможности объясните свои действия за последние сутки (см. ранее раздел “Элементарные принципы руководства”) и назначьте следующее время для новостей. Не скрывайте серьезных проблем: команда почувствует неладное, как бы хорошо вы все не скрывали.
       — Если люди с вами не согласны, найдите общую точку зрения. Этот момент лучше объяснен в следующем разделе. Но если вам кажется, что все присутствующие не согласны с тем, что происходит, или с тем, что нужно делать, наведите порядок и верните дискуссию в исходное состояние. Вернитесь к последней согласованной точке зрения: “Все согласны с тем, что наши задачи — это А, Б и Ву и именно в такой последовательности?” Как только вы обретете согласие, пусть по самой простой позиции, снова подведите всех к возникшим проблемам. Ставьте вопросы по одному и не позволяйте дискуссии перескакивать через них, пока не будет найдено решение или для его принятия не будет назначен кто-нибудь отсутствующий на совещании.
       — Каким было последнее известное стабильное состояние команды или проекта? Если проблема носит технический характер, осуществите экскурс в историю ежедневных разработок (которые вами сохранялись или архивировались) и найдите последнюю удачную сборку. Возьмите ее за основу и верните проект к этому состоянию. Возможно, такой путь окажется более быстрым, чем продолжение проекта с той точки, в которой он оказался. Программисты смогут вручную внести все утраченные поправки, а вы сможете ужесточить контроль, чтобы исключить причину возникшей проблемы. Шаг, конечно, радикальный, но он обеспечивает стабильность и осуществляется в рамках рабочего графика.
       — Нельзя ли изолировать проблему? Подумайте о корабле, охваченном огнем. Может ли пожар распространиться дальше? Нельзя ли защитить от огня те части корабля, от которых зависит его живучесть? Подумайте, как локализовать проблему и предупредить ее влияние на наиболее критичные части вашего проекта. Возможно, потребуется пожертвовать какими-то менее важными обязательствами или перекинуть часть ресурсов от одной группы к другой. Может, понадобится кратковременная поддержка со стороны специалистов из других областей, чтобы помочь изолировать или сдержать проблему, поскольку обеспечение стабильности проекта того стоит.
       — Нельзя ли для заделывания бреши привлечь дополнительные ресурсы? В некоторых случаях для устранения проблемы вы можете потратить имеющийся у вас резерв (в смысле денег или кадров). Как и в случае с реальным несчастьем, землетрясением или торнадо, вы можете потратить деньги на перенастройку проекта или на немедленную закупку нового оборудования, чтобы помочь проекту удержаться на плаву, пока не будут найдены долгосрочные решения. Если вы обнаружили серьезный пробел в вопросах качества, то в некоторых случаях можно привлечь дополнительные силы со стороны и прикрыть оголенные на данный момент участки тестирования или процессы разработки. Иногда при правильном определении цели и верной постановке задачи вливание денежных и других ресурсов может оказаться вполне эффективным.

Разрешение конфликтов и ведение переговоров

  Нас должно волновать не количество людей, выступающих против, а то, насколько хороша их аргументация, чтобы выступать против.
  Ален де Боттон (Alain de Botton)

       Устранение разногласий является постоянной обязанностью руководителей. Рассмотрение вопроса ведения переговоров лишь в этой главе еще не означает, что на переговоры приходится идти только в условиях, когда что-то идет не так, как надо. Наоборот, у вполне здоровой команды может быть множество мнений, регулярно вызывающих разногласия. Пока люди обсуждают достоинства различных идей и уважительно относятся друг к другу, разногласия обеспечивают существование различных точек зрения и ведут к прогрессу. Важно, как именно люди, испытывающие разногласия, относятся друг к другу, как эти разногласия разрешаются и перерастают ли споры и дебаты в полезные действия.
       Из этого следует, что в кризисной ситуации способность разрешать разногласия приобретает решающее значение. На данный момент лучший источник, помогающий выработке правильного отношения к данному вопросу и навыка в его решении, — небольшая книга Роджера Фишера (Roger Fisher) и других “Getting to Yes” (Penguin Books, 1991)1 {Можете также почитать книгу Ричарда Шелла (Richard Shell) “Bargaining for Advantage” (Penguin Books, 2000). В ней приводится больше тактических приемов и технологий, чем в книге “Getting to Yes”, и она очень хорошо подойдет для углубленного изучения данного вопроса.}. Она попалась мне на глаза, когда моя карьера уже в достаточной степени сложилась, и читая ее, я лучше понимал все, что происходило на тех переговорах, которые я когда-то вел. Я также понял, что переговоры принимают множество различных форм. Иногда мне приходилось помогать двум сотрудникам своей команды решить их проблему. А иногда я сам был одним из тех двоих, имеющих разногласия, и не было никого третьего, кто бы был заинтересован в разрешении конфликта, поэтому я сам был вынужден вести переговоры. Во всех подобных случаях срабатывал найденный мною подход.
       — Найдите общую точку зрения. Независимо от глубины своих разногласий, оба человека согласны в том, что: Земля круглая, небо голубое, проект нужно закончить в срок. Отыщите существенные общие точки зрения и взаимного согласия и воспользуйтесь ими в качестве отправных во всех своих дискуссиях. Любые переговоры хочется начать с положительного импульса. Направляйте все спорные вопросы в русло общих интересов и разделяемых точек зрения. Составьте диаграммы Венна для вопросов, интересующих сторону А, и для вопросов, интересующих сторону Бу после чего посмотрите, где лежат области их пересечения. Если такие области отсутствуют, значит, что-то упущено: откуда могут взяться разногласия, если нет общих интересов?
       — Выявите конфликты, имеющие персональный характер, и забудьте о них. Вы можете довольно легко попасть в ловушку, позволив чьим-то проявлениям характера увести вас в сторону of цели переговоров, особенно если вы сами представляете одну из сторон. Вместо попыток поиска взаимоприемлемых ситуаций переговоры можно довольно легко превратить в соревнование, из которого вам захочется выйти победителем или, хуже того, в котором захочется заставить проиграть своего оппонента. Это полностью отвлечет вас от реальных задач. Если вы поймете, что человек, конфликт с которым вы пытаетесь разрешить, вам не нравится, постарайтесь найти способ отделить эти чувства от решаемой задачи (или передайте свои полномочия кому-нибудь другому). Сконцентрируйте внимание на том, как выиграет проект от решения проблемы, и мотивируйте свои действия именно этим.
       — Ищите взаимный интерес. Если вы воспользуетесь возможными способами разрешения какой-нибудь ситуации, то найдете варианты, выгодные для обеих сторон. Найти их можно, лишь направив дискуссию в русло поиска взаимных интересов, а не выяснения противоположных позиций. Позиция представляет собой набор определенных потребностей (“Я буду есть только шоколадный торт”). А интерес является целью высокого уровня (“Я хочу получить вкусный и качественный десерт”). Интересы могут быть удовлетворены множеством различных способов, а у позиции решений немного. Зачастую конфликтующие друг с другом люди даже не подозревают об интересах друг друга, тратя энергию на столкновение различных позиций. Воспринимать интересы и иметь дело с ними намного проще, чем разбираться с позициями. Заставьте людей перевести разговор на интересы и прийти к согласию (или хотя бы к пониманию) на данном уровне, перед тем как затевать дискуссию по поводу позиций. Составьте список интересов обеих сторон и обратите их к общей точке зрения.
       — Действуйте решительно, но гибко. Если у вас есть твердая позиция, которую непременно нужно отстоять, поищите другие менее важные позиции, в отношении которых можно проявить гибкость. Если вы не можете сдвинуть свои сроки, может, имеет смысл внести изменения в функциональность вашего продукта? Если вы не можете выделить больше времени, может, имеет смысл выделить больше денег? Вам нужно знать, в каких вопросах можно проявить гибкость, а в каких следует стоять на своем. Чем лучше вы знаете человека, с которым ведете переговоры, тем проще будет предложить ему те вещи, которые для него имеют больше ценности, чем для вас. Можно с уверенностью сказать, что если вы ни в чем не проявите гибкость, то, скорее всего, вы недостаточно понимаете, в чем состоят ваши собственные интересы (возможно, из-за того, что руководство посвятило вас только в свои позиции, а не в интересы).
       — Изучите альтернативы. Никогда не прекращайте переговоры, не понимая, во что вам обойдется ваш уход из-за стола и во что это выльется для ваших партнеров. В книге “Getting to Yes” это называется BATNA (Best Alternative То Negotiated Agreement — лучшая альтернатива для переговорного соглашения). Идея в том, чтобы понять, какие интересы и позиции вы отстаиваете. Чем лучше ваш вариант BATNA по отношению к альтернативе партнеров, тем, вероятно, больше ваша пробивная переговорная сила. Пусть, к примеру, вы оказались в пустыне с одним галлоном пресной воды и встретили дюжину измученных жаждой людей. Фрэд предлагает за воду 5 долларов. Вы можете ему отказать и, вероятно, дождетесь более выгодного предложения от других, но Фрэд может вести переговоры только с вами. У него мало разумных альтернатив, а у вас много. Фрэд может быть лучшим переговорщиком в мире, но это обстоятельство не будет играть существенной роли, если вь! знаете о превосходстве своих вариантов над теми, что есть у него1 {Именно здесь переговоры могут усложниться. Если Фрэд не верит в то, что вы готовы воспользоваться вашими возможностями, он станет рассматривать ваш вариант BANTA по-другому. Он может сказать вам следующее: “Вы же не хотите, чтобы я здесь сидел и умирал?” Переговоры становятся сложнее, когда люди блефуют, вводят в заблуждение относительно их интересов или не испытывают особого доверия к другой стороне. В менее надуманных ситуациях все становится на свои места, как только реализуются варианты BANTA. Если бизнесмен действительно способен на лучшую сделку, то он в конечном счете ее добьется. А если не способен, то он уступит.}.
       — Убеждайте и аргументируйте. В большинстве случаев интересы и запросы обеих сторон основываются на субъективных мнениях об относительной ценности вещей. Значит, если вы сможете проникнуть в чувства одной из сторон, вам, возможно, удастся склонить ее к тому, что какой-то из аспектов ситуации более (или менее) желаем, чем ранее казалось. Умение убеждать — это настоящее искусство: в нем сочетается хоризма, коммуникабельность, логика и психология, то есть все те вещи, которые при желании приходят с опытом. Убеждая других, постарайтесь быть тактичным и сосредоточить основное внимание на наиболее важных для прогресса вопросах.
       Ведение переговоров на самом деле является особой формой дискуссии. Соберите в зале только нужных вам людей (см. ранее раздел “Элементарные принципы руководства”), наметьте повестку дня, включающую дискуссию по проблемам и интересам, а затем займитесь поиском возможных альтернатив, с помощью которых их можно разрешить и удовлетворить. Если конфликт возник внутри вашей организации, то для выработки базы для высокоуровневых интересов всех вовлеченных сторон (общей точки зрения) вы вполне можете опереться на цели проекта. Различные предложения и контрпредложения могут рассматриваться до тех пор, пока не будет достигнуто соглашение.
       Если конфликт возникает между людьми из двух разных организаций, ситуация усложняется, поскольку между вовлеченными в него людьми может быть меньше доверия и слабее уровень взаимоотношений. На первый план должна быть выдвинута задача создания некоего подобия целям проекта. (Зачем мы ведем совместные дела? В чем состоят взаимные выгоды от обмена результатами работы или ресурсами?) Как правило, все это должно быть сделано еще в стадии завязывания отношений (простейшей формой подобного соглашения является контракт). Должны быть выяснены интересы каждой из сторон и выработаны основы взаимоотношений, на которые можно будет сослаться, если в будущем возникнут конфликты и разногласия (именно соглашения в первую очередь способны свести подобные разногласия к минимуму). Но вместо предварительного соглашения, оно может быть заключено пост-фактум. Разрешить конфликт намного труднее при низком уровне доверия и доброжелательности, но это — единственный способ найти приемлемое решение.

Роли и четко определенные полномочия

       Из занятий соревновательными видами спорта я извлек два урока. Во-первых, истинное доверие возникает лишь при встрече с трудностями и в процессе их преодоления. Только при проведении диспута, когда кто-то чем-то расстроен и вскрывается истина, возникает возможность укрепления взаимоотношений. Во-вторых, слаженная работа хорошей команды получается благодаря тому, что каждый знает свою роль не хуже, чем роли всех своих коллег. Когда каждый может положиться на вклад всех остальных и спокойно заниматься своим делом, все идет хорошо. Солист рок-группы не сможет выдать хорошего соло, если басист и ударник не зададут ему четкий ритмический рисунок. То же самое относится к нападающим и разыгрывающим в баскетболе, к форвардам и хавбекам в футболе. И разумеется, то же относится к программистам, тестировщикам и другим специалистам команды разработчиков.
       По мере роста напряженности в команде возрастает возможность зависимости друг от друга. Все может сломаться, и люди, впервые столкнувшись с неудачей, испытывают страх или обвиняют во всем всех, кроме себя. В сложной работе часто складывается высокая степень взаимозависимости, означающая, что Фрэд знает, что он не сможет закончить свой тест, если Сара не сдаст к сроку свой фрагмент программного кода. Его волнения вполне обоснованы: у него нет достаточного опыта совместной работы, чтобы быть уверенным в ее способности справляться со своими обязательствами в сложных ситуациях.
       Поэтому, когда возникает напряженность, в неопытных командах обычно наблюдается борьба ролей. Одни специалисты начинают ставить под сомнение способности других и предпринимают все доступные им меры защиты от чужих неудач (часто при этом тратя энергию впустую). Поступать подобным образом могут даже опытные люди, если они работают в команде, составленной из специалистов, не испытывающих особого доверия друг к другу.
       Для руководителя проекта это означает, что укрепление ролевой структуры команды в тяжелые времена выдвигается на первый план. Нужно напомнить каждому, в какой степени от его работы зависят все остальные и какие результаты работы ему следует ожидать от других. Лидер должен выявить всех испуганных и напомнить им о том, что он вполне уверен в возможностях команды. Выясните, кто из сотрудников чувствует себя уязвленным, и займитесь изменением их восприятия. Сплочение команды не требует высокопарных речей и резких жестов. Нужно просто прийти к людям и вызвать у них чувство сопричастности к происходящему, вселить в них веру в способности внести свой вклад в успех общего дела.
       Иногда для исполнения своих ролей люди нуждаются в поддержке и защите. Руководитель проекта должен поддержать тех людей, которые стараются выполнять свою работу, но получают несправедливые упреки от коллег. Зачастую подобное случается при ролевых разногласиях, к примеру, между программистами и тестировщиками, между разработчиками и специалистами по маркетингу. Поэтому случайно услышав какое-нибудь несправедливое замечание, вроде: “Боб, наверное, полный идиот, поскольку до сих пор не провел этот тест”, вы должны выбрать момент и сказать: “Стив, Боб сейчас отстает, потому что команда разработчиков всю прошлую неделю топталась на месте. Не могли бы вы его выручить, ведь команда тестировщиков не раз вас выручала?” Станьте совестью команды и поддерживайте честные отношения между людьми, когда в этом возникает необходимость.
       Если действительно в чем-нибудь проявится чья-то некомпетентность (например, Боб на самом деле окажется идиотом), руководитель проекта обязан нанять менеджеров и убедиться в том, что решение проблемы поручено тому, кто справится с ней наилучшим образом. (Основанием для вашей реакции должна стать та роль, с которой, как предполагается, данный человек не вполне справляется. Возможно, здесь дело не столько в компетентности, сколько в недопонимании ролей и обязанностей.) В большинстве случаев проблемы команд в стрессовой ситуации касаются вопросов общения, недобросовестности, недоверия и неразберихи в распределении ролей, а не глупости или неумения в чистом виде.

Все должны знать, кто принимает решения

       В сложные времена не должно быть сомнений в том, кто имеет право принимать решения. Если команда зашла в тупик и в ближайшие пять минут нужно отдать какие-то жесткие распоряжения, от которых зависит судьба проекта, то кто должен это сделать? В военных организациях существует четкая иерархическая цепочка, поэтому там всегда есть точный ответ на данный вопрос. Поскольку решения должны приниматься в стрессовой ситуации и в кратчайшие сроки, нужна управляющая структура, не допускающая пререканий, рассчитанная на эффективные действия, независимо от степени запутанности ситуации. Большинство распоряжений, получаемых солдатами, основано на доверии командованию. А для проектов должно быть следующее правило: чем сильнее давление обстоятельств и выше ставки, тем меньше должно быть сомнений насчет того, в чьих руках находится власть.
       При реализации проектов череда инстанций, задействованных в принятии сложных решений, должна определяться руководством, а точнее — руководством проекта. Если возникшие сложности касаются вопросов бизнеса, технологии и технических требований, никакой отдельный специалист (по маркетингу или разработке) не будет иметь нужный для этого всеобъемлющий кругозор. А руководитель проекта, учитывая степень его вовлеченности в проект, обладает самым точным пониманием различных взглядов и возможностью повлиять на принимаемые компромиссные решения. Если обязанности по руководству проектом возложены на несколько человек, должно быть абсолютно понятно, кто что решает и кто привлекается к выработке решения. Дискуссии по поводу распределения ролей, рассмотренные в главе 9, должны включать вопрос о полномочиях в принятии решений и могут использоваться для выяснения других вопросов, касающихся распределения властных полномочий.
       При этом необходимо помнить, что человек, принимающий решение, кем бы он ни был, всегда имеет право передать свои полномочия или разделить их с кем-нибудь еще. Главное не в том, что все сложные решения принимаются Бобом, Майклом или самим господином вице-президентом, а в том, что в данной организации всем еще задолго до возникновения кризисной ситуации известно, кто из них чем займется, когда нужно будет принимать решение того или иного рода. Это позволит увеличить скорость принятия решений, влияющих на работу команды, и не допустить перерастания мелких угроз в крупные неприятности.

Арсенал эмоций — работа под давлением, чувства от чувств и комплекс героя

       В этом последнем разделе главы рассматриваются темы, связанные с эмоциями. Эмоции существенно влияют на работу тех команд, чьи дела идут из рук вон плохо. Я не ставлю своей целью предоставить вам полный психологический трактат по кризисному управлению, а даю руководство по проблемам, с которыми вы можете столкнуться, и делюсь размышлениями по их преодолению.

Работа под давлением обстоятельств

       Наиболее подходящим из найденных мной определений слову “давление” является следующее:

Давление (гл.) — принуждение, вынуждающее влияние или сила.

       Ключевым здесь является слово принуждение. Быть под давлением означает, что существует неустранимое принуждение, с которым нельзя не считаться. Факторами принуждения может стать дефицит времени, ресурсов, непреодолимые сложности ситуации или все вместе взятое. Существование этих принуждающих обстоятельств означает, что сокращается число доступных вариантов и уменьшается время на разрешение проблемы независимо от степени ее сложности.
       Но когда люди говорят, что находятся под давлением обстоятельств, они вкладывают в слово “давление” некоторое чувство опасения, что не смогут преодолеть существующее принуждение. Ситуации, при которых испытывается давление обстоятельств, к примеру, политические дебаты или вторая подача на брейке в теннисном матче, означают, что на кону стоит нечто важное, что легко и просто может быть утрачено (или, по крайней мере, так это представляется). Нередко к этому причастны и другие люди, которые могут пострадать в случае неудачи, что еще больше усиливает чувство давления обстоятельств.
       В отношении давления обстоятельств важнее всего понять, что люди по-разному на него реагируют. Степень восприимчивости у всех людей разная, поэтому в различных ситуациях они страдают от этого состояния в большей или меньшей степени. Способы справиться с давлением обстоятельств у них тоже разные. Для одних избавиться от давления или стресса помогают физические нагрузки, другим больше помогает юмор. Но, как это ни печально, многие из нас просто не знают, как им справиться с подобным состоянием.
       В сложной ситуации у руководителя проекта возникает еще одна дополнительная задача — обеспечить возможность ослабления стресса. Если команда увидит, что лидеры подшучивают над собственной реакцией на стресс (“Доберусь до дома, возьму упаковку пива, бутылок шесть, и приму самую затяжную ванну в истории”), то им последуют и все остальные. Если ведущий программист, чтобы выпустить пар после работы, зовет всех своих ближайших коллег в гимнастический зал (или на пейнтбол), то им предоставляется возможность испытать это средство в качестве лекарства от стресса. Даже те, кто в этом не участвует, получат возможность определить силу собственного стресса и подобрать лучшее средство избавления от него. И наоборот, если лидеры склонны к репрессиям и не признаются в собственном стрессовом состоянии, делая вид, что они его не ощущают или что им не нужно никакого расслабления (наивно полагая, что поступают мужественно), они только усложняют всем жизнь. Не позволяйте команде думать, что потребность в снятии стресса является признаком слабости.
       Не следует прибегать и к скрытым угрозам: “Если ваши стрессы настолько глубоки, что требуют снятия, возможно, вам не стоит работать в нашей команде”. Старайтесь также избежать обезоруживающих насмешек: “Йога? Наверное, подходящее занятие, если вам нужна столь радикальная помощь”. Так обычно высказываются руководители, не знающие, что бы им самим могло подойти в подобной ситуации. Снятие стресса обычно не требует больших расходов и не имеет побочных эффектов. Даже если выбранное занятие не поможет снятию стресса, сам факт, что людей поддержали в попытке избавиться от него (или дали им разрешение на это без ущемления их заработка), принесет моральную пользу. Я наблюдал, как находчивые руководители в трудной ситуации приглашали массажистку и проходили с ней по кабинетам, предлагая каждому работнику 10-минутный массаж. Эффект был поразительный: даже те, кто отказывался, еще долго об этом вспоминали.

Естественное и искусственное давление

       Давление — это сила, подконтрольная руководству. Но чтобы воспользоваться некоторыми приемами изменения природы давления и управлять командой в кризисной ситуации, нужно иметь соответствующие представления. Существует четыре разновидности давления: естественное, искусственное, позитивное и негативное (рис. 11.1).
       Я рассматриваю естественное давление как чувства, испытываемые людьми, когда взятое ими важное личное обязательство находится под угрозой срыва (“Постой, я ведь сказал Сэму, что демо-версия будет у меня работать к 14 часам”). Если им дорого это обязательство и они вкладывают душу в качество своей работы, то они в ответ на давление совершенно самостоятельно соберутся и вложат в дело еще больше энергии. Я называю это естественным давлением, поскольку оно напрямую исходит из работы и из отношения человека к этой работе. В такой ситуации единственное, что нужно сделать руководителю, — это направить и защитить энергию людей, поддержать их в стремлении достичь своих целей. Эту разновидность давления следует в целом считать позитивной, поскольку личная мотивация идет во благо потребностям команды. Тем не менее оно может превратиться и в негативное, если люди чувствуют вину или стыд за невыполненные обязательства, особенно если из-за срыва обязательств проблемы возникают у других специалистов.


Рис. 11.1. Четыре разновидности давления

       Искусственное давление представляет собой тактику действий лидеров по созданию и усилению чувства давления в команде. Оно может оказывать как позитивное, так и негативное влияние. Позитивная форма заключается в поощрительном стимулировании, когда людей отмечают за интенсивный труд и повышение личной производительности в критической ситуации (например, повышения, продвижения по службе, привилегии). Примером позитивной реакции может быть сверхурочная добровольная работа, после того как лидеры попросят (а не потребуют), чтобы команда работала интенсивнее (возможно, с применением стимулов в виде оплаченного ужина для тех, кто задерживается на работе допоздна, или разрешения сотрудникам работать на дому). Иногда искусственное давление может принимать форму воодушевляющих митингов, на которых подогревается позитивная атмосфера вокруг проекта (возможно, создающая для кого-то в команде моменты естественного давления) и подымается новый энергетический всплеск.
       Негативные формы искусственного давления включают в себя ругань, обвинения или угрозы как способ заставить людей работать интенсивнее. Иногда лидеры начинают обвинять команду за допущенные промашки, требуют приложить все силы для устранения проблем, которые могут быть ими вызваны. Это (насколько я знаю армию) менталитет сержанта учебного подразделения: чтобы поддерживать дисциплину, лучше всего постоянно орать.
       Чаще всего для поддержания рабочего тонуса команды руководители используют некую комбинацию из естественного, искусственного, позитивного и негативного давления. Сам я приверженец позитивного давления и пользуюсь негативными силами лишь изредка и с осторожностью с целью встряхнуть команду и заставить ее собраться. В целом должен соблюдаться тонкий баланс, не имеющий точных формул. Совершенствовать свои навыки применения различных видов давления вы сможете лишь по мере накопления опыта руководства командами и изучения свойств человеческого характера. Вы поймете, что теорию оказания давления разработали весьма опытные руководители. Но слишком часто используемые нами теории не оправдывают возлагаемых на них надежд, поскольку были выведены на основе слишком малого количества наблюдений.
       Давайте оставим в покое формулировки, чтобы понять, что у команды существует предел, при достижении которого она вообще перестает воспринимать какое-либо давление. На рис. 11.2 показана диаграмма, позаимствованная из первого тома “Systems Thinking” книги Джеральда Вейнберга (Gerald Weinberg) “Quality Software Management” (Dorset House, 1996). На ней показана кривая производительности труда команды, работающей под давлением. Некоторое время при повышении степени давления большинство людей и команд показывают рост производительности, но через какое-то время рост прекращается, а затем и вовсе начинается падение. Когда команда достигает максимального уровня производительности (известного также как красная черта, или порог производительности), никакое дополнительное давление не заставит команду работать усерднее, лучше или быстрее. Если продолжать давить дальше, в конечном итоге команда (или человек) “сломается”, и дела пойдут намного хуже.


Рис. 11.2. Существует лимит давления, оказываемого в целях повышения производительности труда

       Итак, принимая в руководстве командой решение на оказание давления, учтите, что вам придется иметь дело с его предельными величинами. Если команда остается безучастной, то вам, возможно, следует применить иной вид давления, но это также может означать и то, что команда уже достигла своего порога производительности, и никакие действия руководства не заставят ее дать дополнительный прирост. Чтобы увидеть разницу между этими вещами, нужно обладать определенным опытом. Короче говоря, люди из команды, достигшей порога производительности, ходят с понурой головой по коридору без улыбок на лице. Они выглядят и взвинченными и усталыми одновременно. У них моментально опускаются руки, стоит только попросить их заняться решением другой задачи или внести незначительные изменения в уже сделанную работу. Вывести команду из такого “перегоревшего” состояния намного труднее, чем притормозить проект, поэтому лучше сделать последнее. Сбросьте давление, дайте людям день передышки, поиграйте с ними в мини-футбол на парковке или приведите рабочую нагрузку или график работ к какой-нибудь разумной норме.

Чувства от чувств

       Прежде чем пропустить чтение этого раздела, предполагая, что его излишне чувственная направленность вас вряд ли коснется, ответьте мне на один вопрос. Приходилось ли вам когда-либо удивляться, почему люди в стрессовой ситуации ведут себя по-разному? Если вы на этот счет не задумывались или считаете, что это ни в коей мере к управлению проектами не относится, то дальше можете не читать. Но мне будет жаль тех, кто с вами работает. (По-видимому, система наказаний у вас отработана хорошо.)
       Ладно, я был к вам несправедлив, но ведь сработало. В качестве компенсации позвольте преподнести вам драгоценный самородок из разряда описаний человеческого поведения. Вирджина Сатир (Virgina Satir), автор ряда книг по психологии и человеческому поведению, разработала простую модель, помогающую объяснить, почему люди иногда столь непредсказуемы. Попросту говоря, когда мы что-нибудь чувствуем (скажем, огорчение или обиду), у нас сразу же возникает какое-нибудь вторичное чувство о чувстве первичном, и именно это вторичное чувство и является побуждением к действию. Пусть, к примеру, я говорю вам, что от вас забавно пахнет. Тем самым я могу вас расстроить. Но то, что я вас расстроил, скорее всего, заставит вас разозлиться. Итак, вместо того чтобы продемонстрировать чувство досады, вы сможете выразить лишь вторичное чувство злости (простой пример такой ситуации показан на рис. 11.3). Чуть позже вы, наверное, сможете разобраться, что первичным было чувство досады, но буквально через миг все ваши чувства выражаются в ответной реакции на другие чувства.
       В первом томе “Systems Thinking” книги “Quality Software Management” Вейнберг пошел еще дальше и объяснил, что у модели Сатир есть другое полезное следствие. Зачастую причиной вторичного чувства является вера в то, что нам преподавали, которая не совместима со здоровым эмоциональным поведением. Чувство злости, вызванное чувством досады, является не общим, а благоприобретенным поведением. На самом деле, согласно Вейнбергу, наши ответы на многие эмоции просто соответствуют тем проявлениям, которые сложились в процессе нашего собственного эмоционального развития.


Рис. 11.3. Модель Сатир объясняет, что первичные чувства не обязательно являются побуждением к действию

       Забавной особенностью детского развития является то, что все мы перенимаем чью-нибудь веру и эмоциональную систему. Стиль поведения мы во многом перенимаем от своих родителей, а те, в свою очередь, перенимали его от своих и т.д. Пока кто-нибудь не остановится и не даст оценку своим поведению и эмоциональным проявлениям, независимо от того, у кого это все перенималось, ему трудно будет обрести эмоциональную зрелость и даже разобраться в эмоциональной зрелости и психическом здоровье окружающих. А что еще хуже, мы являемся потенциальными переносчиками вредного и неадекватного поведения (к примеру, передаем его нашим студентам, сотрудникам, друзьям, детям).
       Некоторые из позаимствованных нами правил поведения могут быть хорошими, а некоторые — плохими. Но лишь то, что наша конкретная реакция на какие-то события сложилась исторически, еще не означает, что она полезна для нас и способствует прогрессу.
       Руководителю проекта из всего этого следует уяснить, что те эмоции, которые порой на него выплескивают сотрудники, не всегда напрямую связаны с предпринятыми им действиями. Вы можете указать на ошибку в чьем-нибудь программном коде, а на вас обидятся, даже если вы сделаете все тактично и обратите внимание на что-нибудь достаточно существенное.
       Вам следует предупреждать возникновение каскада подобных не связанных напрямую с вашими действиями чувств. Представьте себе, что в соответствии с диаграммой, изображенной на рис. 11.3, кто-то другой ответил на выражение чувства Б своим заявлением, выражающим чувство В, еще больше затеняя реальную причину исходной ситуации (чувство А). Такое вполне может случиться под занавес встречи пятерых спорщиков и крикунов, каждый из которых находится в собственном эмоциональном состоянии: все они выражают различные спектры чувств и откликов вокруг обсуждаемой темы (припомните, к примеру, последнюю встречу всех своих родственников).
       Другие заметные писатели на тему человеческих эмоций, такие как Лео Ф. Баскалья (Leo F. Buscaglia) или Джон Брэдшоу (John Bradshaw), пришли к выводу, что чем крепче психическое здоровье и выше эмоциональная зрелость человека, тем глубже он осознает собственное эмоциональное состояние и состояние других людей, располагая более широким спектром возможностей реагирования на их эмоции1 {Неформальное введение в основы эмоциональной динамики вы найдете в замечательной книге Лео Ф. Баскалья (Leo F. Buscaglia) “Living, Loving & Learning” (BallantineBooks, 1985). Более формализованное введение изложено в книге Джона Брэдшоу (John Bradshaw) “Bradshaw On: The Family” (Health Communications, 1990).}. А это значит, что лидер, способный распознать эмоциональную модель поведения и воспользоваться различными способами управления ситуацией, получает больше шансов на успех.

Комплекс героя

       Существует особый тип людей, проявляющих себя в критических ситуациях. Эти люди с комплексом могут провоцировать опасные ситуации только потому, что в состоянии с ними справляться. Их зависимость от острых ощущений и трудностей, присущих чрезвычайным ситуациям, настолько высока, что они в первую очередь не станут стараться препятствовать возникновению неприятностей. Людям с начальной формой комплекса героя просто нравится работать в критических ситуациях. Человек с крайней формой комплекса героя может завести проект в рискованную ситуацию или даже попытаться его саботировать.
       Люди, страдающие комплексом героя, особо проявляют себя в трудные для проекта времена. В то время как другие теряют присутствие духа или остерегаются лезть в огонь, эти люди буквально запрыгивают в пламя, как будто кроме проекта для них больше ничего не существует. Прекрасно, когда в команде есть люди с умеренной формой этого комплекса, поскольку они выискивают очаги возгорания и гасят их, но при этом сами по себе редко являются причиной пожара. А крайние проявления комплекса героя нужно отслеживать, поскольку страдающие им люди могут вполне осознанно дестабилизировать проект. Или, что чаще бывает, они бьются насмерть против тех действий, которые позволяют не допустить появление рискованных ситуаций.
       Комплекс героя чаще всего развивается у тех, кто начинал свою карьеру с только что организованных или с очень мелких (временных) фирм. Поскольку у таких организаций нередко наблюдается дефицит ресурсов на реализацию своих амбиций, завершение работы зачастую требует героических или сверхчеловеческих усилий2 {Лучше всего рассматривать начинающие фирмы как созидательные силы, стремящиесяк новшествам. Обычно они представляют собой небольшие тесно сплоченные и усердно работающие группы людей. Здесь желателен именно “дефицит” людских ресурсов, посколькутолько он придает всем особую независимость. Довольно интересные аргументы о пользеи рисках новаторских работ приведены в книге Поля Грехема (Paul Graham) “Hackers andPainters” (O'Reilly, 2004).}. Если все получится, триумфаторы начинают считать героизм весьма значимым фактором своего успеха. В данном конкретном случае они будут правы. Но прикрываться такой логикой — довольно вредная привычка: если героизм был нужен в ситуации Д это еще не значит, что он понадобиться или будет полезен в ситуациях Б, В и Г.
       В основу комплекса героя положено несколько мотивационных убеждений, которые объяснены или опровергнуты в следующем списке:
       — Планирование ни к чему, я уже это доказал. Поскольку герой приобрел опыт успешной работы при отсутствии технических условий и рабочего графика, он уверовал в то, что в них нет никакой необходимости. Это неправильное представление, поскольку все проекты разные. Проект, реализуемый пятью специалистами в течение одного месяца, в корне отличается по своей напряженности и рискованности от проекта, в котором участвует двести человек, работающих над ним в течение года. Для этих проектов могут понадобиться различные подходы к управлению, планированию и разработке. Частью неверных представлений является мнение о том, что герой в области разработки программного обеспечения уже познал все, что только можно было познать. Подобная заносчивость не дает ему разглядеть специфические проблемы каждого проекта, для разработки которого требуется собственный баланс системы управления, организации производственного процесса и подбора структуры команды. Варианты всегда и никогда не могут быть правильными ответами на вопрос о необходимости организовывать производственный процесс: все зависит от особенностей конкретного проекта.
       — Я работаю только на себя. Это самая эгоистичная мотивация героического поведения — герою просто нравится быть героем. Он настолько увлечен этим, что в процессе игры в героя совершенно не боится что-нибудь разрушить или поставить на грань риска. Признаками такого поведения могут стать бессмысленные состязания со своими коллегами или проявление безразличия к работе других (и даже к целям проекта). Герой может не понимать, что его стремление стать героем чревато любыми возможными последствиями (теми побочными явлениями, которые в значительной степени затрагивают других людей, а не его самого). Иногда он даже может не понимать, почему его героические усилия воспринимаются не так, как ему бы хотелось. (“Неужели я не спас этих симпатичных, пушистых зверьков от огня, ворвавшись в горящее здание?” — “Да, но ты сам его и поджег”.)
       — Псевдогерой. Это явление я наблюдал всего несколько раз. Его суть состоит в том, чтобы обрисовать руководству ситуацию намного хуже, чем она есть на самом деле, а затем, как по мановению волшебной палочки, выставить ее в куда более привлекательном свете, чем она казалась до этого, приписав себе заслуги во всем случившемся (надо же, герой!). Чем более несведущими или безразличными будут руководители, тем проще проделать этот трюк. Он может сработать всего пару-тройку раз, пока коллеги или другие специалисты не схватят “героя” за руку. Подобное нельзя назвать комплексом героя в истом виде, поскольку человек, о котором идет речь, даже не пытался делать что-либо героическое, он просто хотел выглядеть героем.
       — У героев есть свои глупые короли. Большинство ситуаций, способствующих проявлению героизма, вызваны просчетами руководства. Если недельное отставание работ над проектом или неудачные варианты выбранной стратегии вынуждают к существенным проектировочным изменениям, то ответственность за это ложится на руководство. Порой можно наблюдать взаимозависимые отношения между руководством и разработчиками, когда руководство зависит от героизма разработчиков, позволяющего прикрыть (или скрыть) его ошибки. То есть вместо того, чтобы признаться в своих просчетах, руководство попадает в зависимость от заслуживающей всяческих похвал героической работы команды разработчиков, которой лучше было бы избежать. Хотя, стоит заметить, что разработчикам нравится авральная обстановка и порой им не хочется, чтобы руководство слишком хорошо справлялось с планированием или управлением рисками, несмотря на частые недовольства с их стороны в адрес того же руководства. Создается целая взаимозависимая культура труда, полагающаяся на героев и поощряющая как создание рискованных ситуаций, так и их разрешение.
       — Комплекс неудачника. Это, конечно, не комплекс героя, но их взаимосвязь позволяет включить его в этот список. Существуют люди, которые чувствуют себя дискомфортно, когда им не на что пожаловаться. Когда на их долю перепадают испытания, они чувствуют себя намного лучше, находя оправдания своим неудачам и убеждая окружающих в их закономерности, вместо того чтобы затратить свою энергию на достойную встречу этих трудностей и попытку добиться успеха. Они предпочитают обвинять, а не выигрывать. Эти люди сбиваются в группы, приходя из плохих команд (или семей), в которых обвинения и оправдания важнее всего остального. Им нужен кто-нибудь, кто сможет показать, что по жизни можно идти другой, более полезной дорогой.
       Лучший способ свести к минимуму риски, связанные с проявлениями “героизма”, — создать действенную команду управляющих. Если для кого-то это небезразлично, нетрудно отличить, когда 80-часовая рабочая неделя является результатом героической борьбы с кризисной ситуацией, а когда — следствием цепочки собственных непрофессиональных действий. Вам как руководителю проекта может не хватить своего влияния на то, чтобы уверить команду в ее склонности к героизму, но не попробовав, вы вряд ли это поймете (см. главу 16).
       Возможность изменить подобное поведение представляется лишь в том случае, когда кто-либо привлекает к нему внимание. Как минимум, вам необходимо проводить строгий разбор каждого случая “героизма”. Как только какой-нибудь герой себя проявит, вам следует провести публичное обсуждение первоочередных мероприятий, направленных на пресечение подобных проявлений. Герою можно воздать по заслугам, но следует также поощрять всех, кто ищет способы предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Выводы

       — Независимо от предпринимаемых вами действий, вы не гарантированы от неудач.
       — Если вы сохраните спокойствие и разделите проблему на части, то сможете справиться с множеством трудных ситуаций. (Вспомните элементарные принципы руководства.)
       — Существует ряд стандартных ожидаемых ситуаций, в число которых можно включить просчеты, принуждение к нерациональным действиям, дефицит ресурсов, низкое качество, изменение направленности проекта, проблемы личного характера, угроза мятежа.
       — Возможности познаются в трудные времена. Постарайтесь выделить время для себя и своей команды на анализ всего случившегося и выработку мер, позволяющих избежать подобных трудностей в будущем.
       — Возлагая на себя всю ответственность за происходящее, кто бы ни был его причиной, вы обязательно ускорите решение проблемы.
       — В экстремальной ситуации вводите режим борьбы за живучесть. Делайте все возможное, чтобы стабилизировать и прояснить ситуацию с проектом.
       — Переговоры ведутся не только в кризисных ситуациях, они входят в нормальную управленческую практику. Хорошие переговорщики исходят из интересов сторон, а не из их позиций.
       — Всегда придерживайтесь четкого разграничения полномочий. Люди еще до возникновения кризисных ситуаций должны знать, кто имеет право принимать решения.
       — Люди по-разному реагируют на давление обстоятельств. Помогая команде справиться с различными видами давления, действуйте осмотрительно и открыто.

Упражнения

       1. Пройдитесь по офису и найдите пять дел, которые могут пойти не так, как надо. Опишите для каждого из них, как можно справиться с проблемой, когда дело дойдет до ее устранения. Чье присутствие понадобится для устранения проблемы? Что вы будете делать для ее устранения? Что бы вы сделали, если бы не обладали достаточными полномочиями?
       2. Выберите один из своих прежних, сошедших с рельсов проект, которым выне руководили. Кого нужно было привлечь для устранения проблем? Когонужно было поставить в известность о том, как вы это собираетесь сделать? Кого нужно было поставить в известность после всего случившегося? Чтоудалось сделать? Как можно было лучше справиться с проблемой? Что бы вымогли изменить в своей организации для уменьшения шансов на повторение подобной ситуации?
       3. Представьте, что вы — руководитель оговоренного контрактом, но не приветствующегося внутри вашей организации проекта по разработке какой-нибудь программы. Один из ваших ведущих разработчиков, использующий какой-нибудь замысловатый код, понятный немногим другим разработчикам, был уволен без вашего ведома. Рабочий график при этом не претерпел изменений. Как вы справитесь с возникшей ситуацией?
       4. Вы — президент компании, входящей в число крупнейших 500 компаний. CNN сообщает вам, что через час в эфир выйдет видеозапись, на которой ряд вице-президентов вашей компании будут во все услышание давать нелицеприятные комментарии в адрес ваших работников, компании в целом и ваших руководящих способностей. Что бы вы сделали?
       5. Вы являетесь руководителем проекта по созданию передовой игры Xbox, имеющего бюджет в 20 миллионов долларов, рассчитанный на работу 50 сотрудников в течение 12 месяцев. Чтобы ускорить завершение проекта, выприняли решение закупать компоненты для проекта, а не разрабатывать их самому. На полпути проекта вы узнаете из достоверных источников, что поставщик компонентов, скорее всего, задержит их поставку на год, но сам поставщик еще не сообщил вам об этом, уверяя, что дела идут превосходно. Назавтра намечен ваш доклад анализа хода проекта руководству. Как вы можете справиться с этой потенциально кризисной ситуацией?
       6. Вы — директор Федерального агентства по чрезвычайным обстоятельствам. Один из крупных американских городов только что был затоплен в результате катастрофического разрушения дамбы, расположенной вверх по течению реки. Пятьдесят тысяч человек попали в бедственное положение внутри (и на крышах) домов и офисов, без электричества, без возможности восстановления энергоснабжения и с ограниченными запасами пищевых продуктов. Ваша система связи вышла из строя. Что вы сможете предпринять?
       7. Спустя неделю после начала разработки на ваш офис напали космические пришельцы, и весь штат программистов попал под воздействие их излучения, снизившего талант разработчиков на 50%. Вы стали лишь свидетелем события, в результате которого излучением была стерта память персонала обо всем происходившем. Что вы станете делать с календарным планом? Уволите ли вы сотрудников? Насколько честно вы доложите обстановку своим руководителям или заказчикам?
       8. Какой была самая глубокая кризисная ситуация, происходившая на вашей работе или в вашей жизни? Какие чувства вы испытали и как они повлиялина то, как вы справились с ситуацией? Смогли ли вы оценить свои чувствасразу или только чуть позже? Какие из этого можно сделать предположения о вашей способности справляться с критическими ситуациями?
       9. Рассмотрим гипотезу: если вы работаете над проектом, в котором еще ничего и никогда не шло наперекосяк, это означает одно из двух: либо вы заняты слишком легким для себя делом, либо что-то идет не так, но вы игнорируете подобные моменты. Как вы на это смотрите?




<<< Пред. Оглавление
Начало раздела
След. >>>

Дата последнего изменения:
Thursday, 21-Aug-2014 09:10:56 MSK


Постоянный адрес статьи:
http://az-design.ru/Projects/AzBook/src/004/02MS1100.shtml