Правильная ссылка на эту страницу
http://az-design.ru/Projects/AzBook/src/004/02MS1600.shtml

Глава 16. Власть и политика

       Любая попытка организовать людей на какие-нибудь действия, от обыкновенной вечеринки и до открытия новой компании, вынуждает считаться с различными позициями, желаниями или навыками участников. Из этого следует, что, сколько бы таланта ни проявил лидер при реализации проекта, всегда найдутся те, кому чего-то не хватает. Поэтому деятельные и амбициозные натуры обладают природным даром требовать и добиваться желаемого, воздействуя на людей, обладающих достаточными полномочиями для удовлетворения их потребностей. Я не нашел другого более простого объяснения, которое могло бы уложиться в пару фраз, чтобы определить истоки политики. Все трудности и неприятности политических ситуаций, возникающих при совместной работе в составе группы, можно отнести на счет побочных проявлений человеческой натуры. Аристотель сказал: “Человек по природе своей есть существо политическое”, отчасти имея в виду именно это. В доказательство можно привести также цитату из книги Ричарда Фарсона (Richard Farson) “Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership”:

Любой поступок руководства является политическим действием. Тем самым я хочу сказать, что каждое руководящее действие в некотором роде перераспределяет или укрепляет власть.

       Движущей силой политики является власть. Проще говоря, власть — это способность личности оказывать влияние на других людей или управлять ими. Хотя мы привыкли разбираться в принадлежности властных полномочий на основе организационной иерархии, структура власти далеко не всегда полностью совпадает с официальным распределением ролей (в главе 12 мы уже говорили, чем отличается заслуженная власть от предоставленной). Человек, способный убедить нужных людей в нужное время и воспользоваться их знаниями для разрешения ко всеобщему удовлетворению какой-нибудь неблагоприятной ситуации, может иметь большее влияние в организации, чем его начальство, которое порой, в отсутствие этого человека, чувствует, что его явно не хватает.
       Поэтому организационная политика еще больше усложняется: отдельные личности запросто могут укрепить свою власть, игнорируя существующую иерархию. Дополнительные сложности возникают из-за того, что в зависимости от конкретного характера проблемы или решения властные полномочия распределяются внутри команды различным образом. Харольд может оказывать больше влияния на решение инженерных проблем, а Мод — проблем бизнеса. Если все это принять во внимание, можно прийти к выводу, что сложность типичной организации, занимающейся разработкой проектов, дает возможность проведения определенной политики, но та же сложность неизбежно создает конкуренцию во власти и в воздействии на людей.
       Это значит, что руководители проектов должны учитывать две вещи. Во-первых, независимо от степени предоставленной власти и культуры поведения, вы все равно будете испытывать чье-нибудь политическое влияние. Во-вторых, власть и политика — неотъемлемые атрибуты лидерства и руководства. Если вы хотите снизить негативное влияние власти и политики и усилить позитивное, нужно, по крайней мере, знать, как работает политическая система. В этой главе предлагаются основные уроки по применению политики в сфере разработки проектов. Здесь рассказано, как оценить политическую обстановку, в которой вы оказались, рассматриваются типичные ситуации и причины их возникновения, а также методы решения проблем, связанных с политикой и властью.

День, когда я стал политиком

       В 1997 году Крис Джоунс (Chris Jones), работавший в то время руководителем группы программистов Internet Explorer, преподал мне первый серьезный урок по организационной политике. Группа только что пережила двухмесячный хаос, претерпев несколько реорганизаций и смен руководства, и еще не успела войти в нормальный ритм. Команде была отведена одна особо важная роль — отвечать за разработку так называемых каналов (части той самой злополучной “технологии доставки контента”, по которой все сходили с ума во времена войны браузеров, но из которой так толком ничего и не вышло). Решающий характер, отводившийся этой роли в наших планах, и слишком слабая ее проработка воздействовали на команду крайне негативно. Многие специалисты моего круга, включая и меня самого, совершенно не понимали, как с этим справиться. Чувствуя собственное бессилие, мы частенько во всем обвиняли политику, проводимую нашим руководством. Усугубляя ситуацию, я выработал к тому времени самое что ни на есть циничное представление об организационной политике. Мои взгляды чем-то напоминали следующее представление.

Политика (сущ.) — это то, чем заняты озлобленные, слабые и корыстные люди.

       Я ничего толком не знал ни о сути политики, ни о том, как она делается, но был уверен, что ею в команде занимаются совершенно никчемные люди (кем бы они ни были). Я не мог в точности установить, кто это был, поскольку в то время я давал людям оценку, исходя всего из двух понятий: умный и глупый. Я был невежественным и высокомерным типом (интересно все же, как часто эти два свойства сочетаются в одном человеке). Спасли меня очень высокое мнение о Крисе и то обстоятельство, что наши кабинеты были рядом1 {Не стоит недооценивать значение удачно расположенного рабочего места. Благодаря этому обстоятельству все, что происходило вокруг меня, давало возможность многому научиться в деле руководства проектами. Мне доводилось неформально общаться со многими людьми, разыскивавшими Криса, я невольно подслушивал важные кулуарные разговоры. Обратной стороной медали было то, что буквально у меня за стеной работал большой начальник. Если бы это был менеджер, склонный к постоянному контролю или мелочной опеке, то такое расположение рабочего места вылилось бы в немалую проблему.}. Однажды, пребывая в унынии и расстройстве по поводу всего, что творилось вокруг меня, я зашел к нему и выказал свою озабоченность по поводу состояния дел в группе. Он терпеливо выслушал меня и предложил поговорить об этом за обедом.
       Во время обеда он сказал мне гораздо больше, чем я от него ожидал услышать, чем несказанно меня удивил. Он, не ущемляя интересов других своих подчиненных, изложил всю ситуацию со своей точки зрения, сообщив мне столько подробностей, что я смог понять суть первичных проблем. Он дал проблеме свою общую оценку, раскрыв передо мной три имевшихся у него в запасе разумных варианта ее решения. Я понял, что он также был ограничен в действиях и вынужден считаться с потребностями, желаниями и целями как его коллег-руководителей, так и вышестоящего начальства, включая вице-президентов. Его подпирали и сроки календарного плана, и стратегическая конкуренция (со стороны компании Netscape). С моей колокольни его мир представлялся мне более свободным, чем мой (разве власть не дает свободу?), но, как только он разложил мне все по полочкам, я понял, что ему приходится куда труднее, чем мне.
       Он вторично удивил меня тем, что спросил моего мнения, предоставив мне возможность изложить свою логику и точку зрения на решение, которое он должен был принять. Вот тогда-то у меня и наступило мое первое политическое прозрение: насколько же, в действительности, тяжела эта ноша. Своим вопросом о том, что я думаю (и тем, что выслушал меня до конца), он лишил меня всей враждебности и стремления потыкать пальцем по сторонам, которыми я обычно сопровождал свои попытки поразмыслить насчет проводимой политики. Он поставил меня на место ответственного за проблему и за тех людей, которых она касалась. И как только я вошел в эту роль, то тут же остыл. Словно выброшенный на встречную полосу движения, я не знал, с чего начать: все вдруг показалось мне ужасным. Я до сих пор помню, как уставился на свой недоеденный бутерброд не в состоянии найти хоть какой-то не слишком глупый ответ. Разговор продолжался, пока обед не закончился, и я вернулся к своей работе. Хотя с тех пор мне стало известно очень многое о работе организаций, я часто оглядываюсь назад, возвращаясь к тому самому дню, который перевернул все мои представления. С того памятного дня я усвоил несколько ключевых понятий:
       — Политика — это отнюдь не ругательство. Во многих словарях в качестве первого определения слова политика вы увидите примерно следующее:

Политика (сущ.) — искусство или наука руководства или управления, в особенности, управления политическими организациями, такими как государство, а также администрирования и управления их внутренними и внешними делами.

       Пересмотрев четыре или пять определений, приведенных в большинстве имеющихся словарей, вы не найдете ни в одном из них ничего похожего на мое прежнее циничное определение этого слова. Политика — это искусство управления людьми и организациями. Эффективную политику можно выстроить, не делая ничего неэтичного или низменного.
       — Все лидеры сталкиваются с политическими и властными ограничениями. Нам хочется верить в то, что представители власти — вроде вице-президентов мощных корпораций или президента Соединенных Штатов — обладают огромными полномочиями. Да, они обладают властными полномочиями, но большая часть их власти находится под чьим-то влиянием. Например, президент США представляет одну из ветвей власти (в данном случае исполнительной), и его власть находится под контролем, она сбалансирована двумя другими ветвями. Многие официальные акты президента могут попасть под вето. Большинство корпоративных вице-президентов имеют в своем подчинении старших менеджеров, которые докладывают им обстановку и не желают, чтобы им подсказывали, что именно надо делать, требуя передачи им существенной части властных полномочий. Такая же цепочка тянется вниз по инстанции. Поэтому, глядя на людей, у которых больше власти, чем у вас, не спешите считать их всемогущими.
       — Соотношение власти и ответственности есть число постоянное. Власть можно рассматривать сквозь призму сложностей, с которыми вы можете столкнуться, если ею воспользуетесь. Предположим, что будучи генеральным директором какой-нибудь корпорации, я дал вам 5 долларов, чтобы получить чашку кофе. Власть, которой вы обладаете, ничтожно мала (если вообще имеет место), но точно такой же является и степень ответственности. В то же время, если я дал вам 2,5 миллиона долларов и выделил штат своих лучших сотрудников, то, вероятно, это было сопровождено просьбой спланировать, выстроить и возглавить какой-нибудь бизнес. С ростом масштабов предоставленной вам власти возрастает ответственность, напряженность и количество возникающих проблем. По этой причине обладание большей властью вряд ли облегчает чью-то жизнь, поскольку расширение области полномочий ведет лишь к росту трудностей.
       — Политика — это средство решения проблем. Каким бы ни был характер организационных трудностей, с которыми пришлось столкнуться, и степень расстройства по этому поводу, все это — не более чем новая разновидность проблем, требующих своего решения. Люди, повсюду сующие свой нос, непредсказуемые личности и льстецы сами по себе являются в некотором роде препятствиями, которые нужно преодолеть или обойти. При всем многообразии хороших или плохих вариантов развития событий, вероятно, есть конечное число практичных вариантов действий, которые облеченный властью человек может предпринять в любой определенной ситуации, и все эти варианты будут иметь определенные политические последствия. Если подходить к организационным проблемам с такой же дисциплинированностью и творчеством, как и при подходах к. решению проблем проектирования или разработки, можно найти нужные варианты выбора и принять действенные решения (или, по крайней мере, иметь возможность их принять).
       Со временем я понял, что обвинение “политики” в проблемах, с которыми я сталкивался, было наивным и удобным способом избежать неприятных, но неизбежных трудностей, связанных с необходимостью работать с другими людьми. С таким же успехом я мог бы указать на “руководство”, “разработку” или “маркетинг” и заявить о той глупости или неэффективности, с которыми они ведутся. Если на что-то указать пальцем, оно от этого не станет менее глупым или неэффективным. (Если вообще проблема именно в этом. Вполне возможно, что все не так уж и глупо, но так же, как и ваша деятельность, подвержено политическим ограничениям.)
       То же самое относится к указаниям на любого конкретного программиста, управленца или предполагаемого виновника. Обвинение просто не способно что-либо изменить, к тому же зачастую оно не позволяет разглядеть реальных причин и возможных средств оздоровления ситуации. Любые предпринимаемые политические или руководящие действия, какими бы глупыми или плохими они ни казались, всегда являются одним из вариантов, выбранных из того ограниченного числа, которое имелось на тот момент в распоряжении руководителя. Оставшиеся могут иметь еще худшее влияние на проект, чем избранные. Без понимания существующих ограничений суждения всегда будут в большей мере выражать имеющиеся отрицательные эмоции, чем реально отражать сложившуюся ситуацию.

Источники власти

Власть (сущ.) — способность к действию или поступку; потенциальная возможность что-нибудь сделать или совершить1{Из словаря “Random House College dictionary” (1999)}.

       Чтобы влиять на развитие событий, нужно понимать динамику политической власти. Власть в организации сосредоточивается на том, какие решения могут быть приняты кем-то единолично или под его влиянием. Задумайтесь над тем, как в вашей организации принимаются решения: если для этого нужно чье-то настоятельное требование, то от кого оно исходит? Кому позволено находиться в комнате при обсуждении решения? К чьему мнению прислушиваются? Именно эти люди в той или иной степени и обладают властью. Владение неоспоримыми властными полномочиями по принятию решений является самой основной формой власти, а доступ к процессу принятия этих решений, право задавать вопросы или предлагать идеи является альтернативной формой власти. Как уже говорилось в главе 12, предоставленная власть является наиболее очевидной формой, поскольку она дается сверху, согласно существующей иерархии. Она выражается в наименованиях должностей или в других символах старшинства. Как правило, предоставленной властью человек наделяется кем-нибудь из высших эшелонов. Вице-президент предоставляет власть кому-нибудь, кто работает непосредственно на него, а эти люди предоставляют власть тем, кто работает на них. Одним людям вице-президент может дать больше власти, другим — меньше, исходя из наибольшей пользы для достижения своих целей.
       Заслуженная власть предоставляется вполне естественным образом. Поскольку репутация и способности являются субъективными понятиями (по сравнению с должностями и служебным положением), то в определении, кому эта власть достанется, играет роль мнение каждого участника проекта. Допустим, к примеру, что Тайлер работает в команде программистом. Марла и Джек высоко оценивают его мнение, а вот Хлоя — не очень. Если в команде возникнет спор, Марла и Джек, в отличие от Хлои, будут больше доверять аргументам Тайлера. В некотором смысле, Марла и Джек будут склонны к передаче части их собственной власти Тайлеру в поддержку его аргументов. Таким образом, заслуженная власть зачастую передается индивидууму посредством поведения окружающих его людей. В таком случае заслуженная власть может распределяться независимо от иерархической структуры. Например, старший менеджер одной организации может быть высокого мнения о рядовом работнике другой организации.
       Хотя обычно кто-то по сравнению с другими обладает большим заслуженным доверием и властью, это оценка всегда имеет субъективный и относительный характер. В зависимости от области, в которой принимается решение, состава присутствующих в комнате людей и той власти, которой они обладают, результаты могут быть разными. Кто-то может сказать, что этим-то и интересна политика: власть постоянно мигрирует в команде, меняя свои направления, и работает в разное время за или против тех или иных людей. Поскольку власть не всегда обладает ясными очертаниями до тех пор, пока она не будет применена, разобраться в том, кто и какой властью обладает, порой очень нелегко.
       Для полноты картины рассмотрим следующий список, в котором даны конкретные определения разновидностям проявления власти (данный список представляет собой упрощенную интерпретацию списка, найденного в книге Томаса Куика (Thomas Quick) “Power Plays: A Guide to Maximizing Performance and Success in Business” [F. Watt, 1985]). Я не собираюсь часто ссылаться на эти определения, но вам все же стоит разобраться, кто в организации какой властью обладает и как он этим пользуется.
       — Поощрение. Возможность раздавать награды, повышения по службе, какие-то “лакомые кусочки” или любые другие явно выраженные привилегии. Поскольку люди знают о подобных властных полномочиях и стремятся попасть в число награжденных, они будут стараться как-то по-особому выстроить свои отношения с их обладателями.
       — Принуждение. Управление системой штрафов и возможность угрожать наказаниями. В отличие от награждений для этой разновидности властных проявлений зачастую достаточно лишь угрозы применения, поскольку она заключается не в том, что человек получает что-то хорошее, а в том, что он не получает ничего плохого. Принуждение может выражаться в том, что человек будет просто поставлен в неловкое положение перед другими (“Ты что, действительно такой глупый?”), или в каких-то сугубо официальных проявлениях — понижением в должности, ограничением обязанностей или снижением зарплаты.
       — Осведомленность. Данный атрибут власти возникает из познаний в какой-то определенной области или из обладания конкретной информацией, относящейся к принимаемому решению. Человек может проявить данную разновидность власти, решая, как ему применить свои познания или как и когда довести до окружающих имеющуюся у него информацию. В простейших формах эта власть предоставляется тем, кто проявляет сообразительность, знание и способность справляться с решением проблем в любой сфере деятельности, поскольку к таким людям прислушиваются, их мнение уважают. В более сложных формах эта власть проявляется у тех, чье видение окружающего мира глубже и точнее, чем у остальных. И если вы чувствуете чью-то подвластность, то можете изменять чужое восприятие состояния проекта или общей складывающейся обстановки.
       — Сложившиеся отношения. В данном случае имеется в виду, кто и в каком качестве вам знаком. Если людям известно, что вы пользуетесь поддержкой или дружескими отношениями с обладателем властных полномочий, то часть этой власти будет отражаться и на вас. Например, если вы представляетесь: “Я Стив, работаю на Билла”, вы полагаетесь на власть Билла и его репутацию как на средство достижения собственных целей. Власть через отношения может также исходить от партнеров или от людей, предлагающих вам поддержку.
       — Влияние. Некоторые люди обладают способностью к убеждению, которая может быть и не связана с их знанием рассматриваемой проблемы. Способность оказывать влияние на других складывается из умения общаться, самоуверенного поведения, знания эмоциональных тонкостей поведения людей и наблюдательности. Влияние может подпитываться уважением людей к вашим познаниям, основываться на доверии или просто на вашей привлекательности, уме или интересе к вам, как к личности. Влияние может быть следствием долга: кто-то, может быть, считает себя вам обязанным: и полагает, что повлияв на принимаемое решение, он, таким образом, сможет расплатиться. Учтите, что влияние одних может перекрываться влиянием других, эта форма власти имеет сугубо относительный, а не абсолютный характер.

Злоупотребление властью

  Если вы не представляете, что делаете, не понимаете, что, для кого и какую ценность представляет, а также как можно обеспечить функционирование этой системы ценностей, проект сам переориентируется на какую-нибудь другую цель или цели. Политические столкновения в некотором роде подобны извержению. Такая ситуация неизбежно ведет к потере ориентиров.
  Джеймс Баллон (James Bullock)1
{Из книги “Roundtable on Project Management”.}

       Когда речь заходит о политике как о злой силе, то на самом деле чаще всего имеется в виду злоупотребление властью. Я определяю это понятие как любое действие, которое идет во вред проекту и людям, в нем участвующим2 {Я сознательно избегаю этических споров о безнравственном поведении или даже о тех видах проектов, про которые можно сказать, что они вынашивают вредные цели. Тем не менее я хочу сказать, что нечестная игра, ложь, изощренное жульничество, как правило, работают во вред проекту. Краткосрочная выгода достигается ценой долговременной потери репутации и доверия со стороны команды.}. Поскольку источник власти имеет естественный характер, а ее использование в целях влияния на принятие решений и управления этим процессом является побочным продуктом общекомандной работы, такое проявление власти в принципе не может иметь вредный характер. Нельзя работать над проектом без таких личностей, которые пытаются влиять на других людей и пользуются собственной властью на благо проекта. (Фактически, как показано далее, открытые дискуссии вокруг идей снижают потребность в проведении какой-либо политики.)
       Злоупотребление властью возникает на почве преследования личных интересов. Например, на рис. 16.1 индивидуальные цели лишь в малой степени совпадают с целями проекта. Большая часть энергии обладателя властных полномочий в этом случае тратится на то, что хорошо для него, а не на то, что хорошо для проекта в целом. Здесь явно виден просчет руководства и аппарата управления в увязывании индивидуальных и командных целей (и системы поощрений) с целями проекта. Ради справедливости по отношению к руководителям, следует отметить, что некоторые нестыковки в этом деле просто неизбежны. Люди живут не одним лишь проектом. У них имеются собственные побуждения, которые могут не иметь к работе никакого отношения, но которые движут людьми на этой самой работе. Роль руководства как раз и заключается в том, чтобы выявлять подобные нестыковки и находить пути минимизации их воздействия. По крайней мере, руководители должны помочь рядовым работникам так реализовать свои побуждения, чтобы это не оказывало негативного влияния на проект. В конечном счете, если значительные нестыковки все же существуют, значит, в вопросах применения властных полномочий создалась определенная натянутость. У людей возник большой соблазн работать не на проект, а на самих себя.


Рис. 16.1. Личная мотивация должна соответствовать целям проекта. Чем меньше будет соответствий, тем пагубнее окажется воздействие проводимой политики

       Возможно также, что кажущиеся эгоистические проявления — это не что иное, как расхождение во мнениях о том, какие действия представляют для проекта наибольшую пользу. На рис. 16.2 показано, что у двух людей могут быть разные представления о том, как наилучшим образом достичь целей проекта. Разобраться в различиях между двумя рассмотренными случаями может быть весьма нелегко, поскольку часто бывает так, что лучшее для проекта может оказаться лучшим для одного человека в большей степени, чем для другого. Чтобы понять, когда мотивация носит чисто корыстный характер, требуется хорошее знание людей, работающих над проектом, наличие ясно выраженных целей проекта и налаженная система общения, проведения дебатов и обсуждения проблем.


Рис. 16.2. Споры о власти могут возникать из альтруистических побуждений. Два равных по положению человека могут иметь элементарные разногласия по поводу наилучшего применения властных полномочий

       Когда над проектом работает ряд небольших команд, проблемы усложняются. Как показано на рис. 16.3, если у каждой команды в отдельности имеется мотивация на какие-либо действия, не отвечающие интересам проекта, то все они будут тратить значительную часть своей энергии на то, что не ведет к общему успеху проекта. Эту структуру одинаково хорошо можно спроецировать как на индивидуальных разработчиков, так и на целые команды. Когда цели расходятся, шансы на злоупотребления властью возрастают. Такое (опять-таки) возможно, если человек, управляющий работой всех этих специалистов или команд, не будет активно работать над тем, чтобы заставить их сотрудничать и открыто улаживать конфликты интересов.


Рис. 16.3. Чем больше расхождение интересов, тем выше вероятность злоупотребления властью

Процессуальные причины злоупотребления властью

       Если задуматься о злоупотреблении властью, то причины этого явления можно разделить на две группы: все, что связано с процессом, и все, что связано с мотивацией. Причины, связанные с процессом, возникают на почве ошибочных способов структурирования команды или организации и относятся к разновидностям нестыковок в управлении или руководстве. Причины, связанные с мотивацией, напрямую исходят от отдельных людей, их персональных потребностей и устремлений. Чаще всего злоупотребления властью возникают на почве некой комбинации процессуальных и мотивационных проблем.
       Процессуальные причины намного опаснее мотивационных, поскольку они не изолируются в поведении отдельной личности. Напротив, процессуальные проблемы являются системными и наталкивают каждого в команде на злоупотребление властью или на ее применение в сугубо корыстных целях.
       — Скрытность процесса принятия решений. Если команда знает, когда и на основании каких критериев будут приняты важные решения, а также кто будет участвовать в процессе их принятия, то вряд ли возникнет необходимость в проведении какой-нибудь хитрой политики. Каждый, кто имеет собственное мнение, будет знать, на каком форуме можно изложить свои предложения, и какие аргументы может возыметь действие. Но если процесс пойдет скрытно, будет отличаться чрезмерной сложностью или окажется непонятно, кому принадлежат решения, то каждый, кто переживает за конечные результаты, получит мотивацию к втягиванию в политическую игру. Поэтому тот, кто связан с принятием решений, влияющих на работу других людей, должен разъяснить, как они будут приниматься, кто должен быть привлечен к их принятию, какие критерии будут иметь решающее значение.
       — Недостатки во взаимопонимании или общении. В командах с хорошо поставленной системой общения люди удостоверяются в том, что информация не только доведена, но и правильно воспринята, а по возможности, и согласована (см. главу 9). Чем хуже в команде развито общение, тем чаще власть употребляется во вред проекту. Если некто А и некто Б по-разному думают о целях проекта, но полагают, что у других такие же представления о целях, как и у них самих, они будут работать, мешая друг другу, даже толком не осознавая этого.
       — Неявное распределение ресурсов. Если процесс распределения бюджетных средств, людей и оборудования конкретно не определен или не проводится публично, для доступа к этим ресурсам будут использоваться самые разные приемы. Все, кто обладает соответствующей властью, должны объяснять команде, по каким критериям проводится распределение ресурсов или как и когда можно вносить заявки на их предоставление.
       — Недостаток ответственности. Когда людям позволяется совершать ошибки и просчеты и не нести за это никакой ответственности, применение политических методов неизбежно. Безответственность в выполнении принятых обязательств приводит к потере взаимного доверия. Без доверия люди станут применять свою власть, чтобы защититься от влияния других или избежать влияния тех, кому они не доверяют (см. раздел “Доверие строится на обязательности” в главе 12).
       — Слабые или невыразительные задачи. Почти в каждом из упомянутых мною случаев злоупотребления властью имелись ссылки на желание следовать целям проекта. Подобные злоупотребления вполне возможны, если не гарантированы, при слабовыраженных (или несущественных) целях проекта. Без центра тяжести, находящегося в области целей проекта, нечего выяснять, не о чем договариваться и спорить, нечего объяснять. Даже если есть четко поставленные цели, руководитель команды должен придать им выразительность: активно их отстаивать, обновлять и пересматривать, сохраняя точность постановки, и обеспечивать направленность всех решений на их достижение.

Мотивационные причины злоупотребления властью

       Независимо от того, какой философии вы придерживаетесь в отношении человеческой натуры, вполне разумно предположить, что люди мотивируют свое поведение самостоятельно. Даже совершая какие-то альтруистические действия, мы придерживаемся собственной системы ценностей при определении того, что хорошо, а что плохо в окружающем нас мире. Вдобавок ко всему мы наделены эмоциями, и нашим поведением управляют разные известные нам и не очень физиологические факторы. Мотивационные причины основаны на элементарных психологических проявлениях:
       — Защита других людей. Если я позволю состояться данному решению, то люди в моей команде или мои коллеги пострадают.
       — Личная выгода. Я хочу получить это повышение, поощрение или испытать чувство гордости за то, что мне удастся сделать нечто важное для меня или хорошо справиться со своими делами.
       — Эгоизм. Я хочу доказать самому себе или любому другому, насколько я умен, и, возможно, удостовериться в бесспорности и полной очевидности моего интеллектуального превосходства над остальными. Этот проект должен быть, по крайней мере, не менее совершенен, чем я сам, или же он должен мне помочь скрыть чувство собственной неполноценности.
       — Неприязнь или месть. Я не хочу работать с Фрэдом или я пытаюсь отомстить Фрэду за то, что “он мне сделал”, работая над предыдущим проектом.
       Вряд ли стоит безоговорочно считать, что все эти мотивы вредны. Проблемы возникают лишь тогда, когда вызванное ими поведение не отвечает в полной мере целям проекта. Если этой мотивацией можно управлять, не нанося вреда другим участникам проекта, то ее можно считать еще одним подспорьем в продвижении проекта. Взгляните еще раз на рис.16.1: если два круга накладываются друг на друга не менее, чем на 90%, значит, личная мотивация действительно в большей мере совпадает с целями проекта. Сложность работы руководителя заключается в том, что ему постоянно нужно удерживать под контролем эгоистические и корыстные проявления. Руководитель должен направлять энергию своих и командных действий на пользу всему проекту и тех, кто работает на проект, а не против него.

Предотвращение злоупотреблений властью

       Лучший способ сократить проявление негативных симптомов — применять власть, увязывая эти действия с целями проекта. Если каждый обращается к одним и тем же основным целям и выстраивает собственные цели, пользуясь единым источником (см. главу 4), то любые политические напряженности будут сведены к минимуму. Хотя в отношении средств достижения этих целей могут вестись споры, все будут бороться за достижение единых результатов. Чтобы усилить эти позиции на любой стадии проекта, каждый должен быть в состоянии открыто задать следующие вопросы:
       — Каковы наши цели на данную неделю, месяц, на проект в целом?
       — Существует ли какой-нибудь конфликт между общими целями и целями подгруппы? Как мы можем с ним справиться или полностью его разрешить?
       — Как и кем будет приниматься это конкретное решение?
       — Способствует ли способ применения ваших и моих властных полномочий для решения наших общих задач или задач команды?
       Даже если люди разойдутся в своих ответах на эти вопросы, их разногласия будут иметь здоровый характер. Станут очевидны истинные причины конфликта, что поможет руководству внести ясность, уточнить цели или выбрать новые (возможно, более четкие) ориентиры в присутствии людей, которых все это непосредственно касается. И наоборот, злоупотреблений властью не избежать, если цели в значительной мере устарели или у разных команд и исполнителей они радикально расходятся.
       Иногда руководители сознательно ставят команды в положение соревнующихся, полагая, что дух состязания, вносимый в работу, пойдет ей на пользу. В отдельных случаях соревнование действительно может сработать на пользу делу, но оно вносит в работу организации дополнительную нестабильность, требуя более сильного и активного руководства для удержания ситуации под контролем. В этом нет ничего особенного. К примеру, у каждой спортивной команды есть стартовый и резервный составы. В ходе каждой тренировки тренер пытается устроить внутреннее соревнование за место в стартовом составе, одновременно поддерживая единый командный дух. Хорошие руководители активно укрепляют правильные взаимоотношения и следят за правильным поведением участников процесса, сохраняя при этом разумный баланс сил.
       Однако в условиях бесконтрольности у отдельных личностей, имеющих конкурирующие интересы, будет больше поводов для применения политической власти в достижении корыстных целей. Вместо того чтобы соревновательный порыв ориентировался на чувство реальной деловой конкуренции, он будет направлен на коллег и подчиненных из собственной команды. С точки зрения целостности проекта такая обстановка носит разлагающий характер. Власть не будет направлена непосредственно на успешное завершение проекта. Без решительных руководящих усилий по перенацеливанию команды и оздоровлению рабочей обстановки, команда может скатиться вниз. Любые не пресеченные (или проигнорированные руководством) разлагающие или корыстные проявления подталкивают на подобные действия и других. Вскоре от былого доверия, способствующего эффективной работе, не останется и следа, поскольку повсеместно будут возникать подозрения относительно скрытых мотивов, имеющихся у руководителей и коллег по команде.

Способы решения политических проблем

       В данном разделе я воспользуюсь двумя предположениями: во-первых, что у проекта имеются ясные цели, во-вторых, что эти цели служат мотивацией для того, что вы пытаетесь достичь. Если состоятельность обоих предположений или хотя бы одного из них для вас сомнительна, значит, этот раздел вам еще пригодится, а от вас потребуются дополнительные усилия, поскольку на данный момент у вас недостаточно средств для достижения успеха.
       Описываемый здесь процесс в большей мере касается серьезных проблем с применением властных полномочий и таких ситуаций, в которых вам требуется больше власти, чем имеется на данный момент. Чем серьезнее проблема, тем тщательнее нужно продумать вопросы применения власти. Чем она менее серьезна, тем больше предлагаемых здесь шагов можно бегло просмотреть или вовсе пропустить.

Выясните, что вам нужно

       Единственный способ успешного решения политических проблем заключается в выяснении своих потребностей и в разработке плана по их удовлетворению. Обычно потребности выглядят следующим образом:
       — ресурсы (деньги, время, персонал);
       — полномочия в принятии решений;
       — возможность повлиять на решение, находящееся в чьей-то компетенции;
       — корректировка чьих-то целей в поддержку ваших или приведение в соответствие с вашими целями;
       — корректировка ваших собственных целей для их лучшей согласованности с целями других участников процесса;
       — консультации, обмен опытом или поддержка.
       Несмотря на то что вы определили круг своих потребностей, готовьтесь проявить гибкость. Даже если вы решили, что вам необходимы дополнительные ресурсы, в процессе их изыскания не отвергайте советы тех, кто сумел справиться с решением своих задач без привлечения дополнительных ресурсов. Стремясь к увеличению бюджета или сроков работы, вы можете додуматься до какой-нибудь новой идеи, позволяющей достичь поставленных целей и без дополнительных ресурсов. Поэтому не следует зацикливаться на потребностях как таковых: они представляют собой всего лишь средства к достижению целей проекта.

Управление руководством

       Наиболее подходящим временем для анализа этой разновидности политических потребностей является тот самый момент, когда цели уже определены. Когда вы сидите за одним столом со своим руководителем и согласовываете свои обязательства на следующую неделю или месяц, самое время рассмотреть вопрос о достаточности властных полномочий для выполнения намеченной работы. Должны быть выявлены любые средства обеспечения, в которых вы нуждаетесь, но не имеете на данный момент, а ваш руководитель должен наметить план, как помочь вам с их получением. В некоторых организациях это называется управлением руководством, поскольку вы должны направлять управляющие усилия не вниз, а вверх по иерархической лестнице. Выяснение своих потребностей, которые должны быть удовлетворены вашим руководством, и является первым шагом на пути успешного управления своими руководителями.
       Последующие шаги управления руководством большей частью заключаются в повторении этого процесса по необходимости через определенные интервалы времени. Если вы сможете синхронизировать усилия со своим руководителем и с руководителем своего руководителя во всех своих делах и в получении всего необходимого для этого, обеспечив при этом решение единых задач, значит, вы на правильном пути.
       Самый простой способ управления руководством заключается в вовлечении своего руководителя в дискуссию, во время которой нужно предложить конкретизировать следующие моменты.
       — Каких действий в моих интересах мне следует ожидать от вас, моего руководителя (например, распоряжений, предупреждений о том, что я должен знать, поддержки моих решений, указаний на те области, в которых я должен совершенствоваться).
       — Какие ресурсы мне понадобятся для достижения поставленных целей и у кого мне нужно их требовать.
       — На каком уровне и с какой периодичностью мне требуется ваше участие (Вообще не требуется? Ежеквартальное подведение итогов? Ежедневный доклад о состоянии дел? Еженедельные встречи с глазу на глаз? Все это требует уточнения.)
       Выяснив все как можно раньше, вы точно узнаете, на какую поддержку следует рассчитывать и откуда, скорее всего, следует ожидать проблем. Вы должны забить тревогу, если ваш руководитель проявляет безразличие, неопределенность или сопротивляется передаче любых ваших запросов. Это означает, что вам либо придется показать все, на что вы сами способны, либо настроиться на неудачный исход, смирившись с тем, что ваш руководитель не очень-то заботится о ваших взаимных интересах.

Кто обладает полномочиями на то, чтобы удовлетворить все ваши потребности?

       Для каждого вида требуемых властных полномочий следует определить человека, который может вам их предоставить. Для начала вполне подойдет иерархическая или организационно-штатная структура, но ее следует использовать лишь для освежения памяти обо всех действующих лицах и исполнителях (рис. 16.4). Затем следует поспрашивать окружающих и выяснить, кто в наибольшей степени отвечает за те или иные разновидности решений (в небольших командах все намного очевиднее, но если вы не уверены, то лучше у кого-нибудь спросить). Привлеките людей, которые обязаны помочь вам во всем разобраться: своего руководителя, коллег или подчиненных. Чтобы определить нужных вам людей, несколькими разговорами, пожалуй, не обойдешься. Иногда лучше поискать информацию такого рода на стороне, поскольку вам вряд ли захочется внепланово беспокоить нужных людей. (Избегайте странных поступков, приводящих, к примеру, к такому диалогу: “Привет, Фрэд, это ты отвечаешь за распределение новых ноутбуков?” — “Да, а что?” — “Да нет, мне просто интересно. Пока”.)


Рис. 16.4. Кто является обладателем соответствующих властных полномочий — зависит от ситуации. При этом не обязательно отдавать приоритет иерархии организационно-штатной структуры. Сотрудник среднего звена может обладать большими полномочиями в конкретном вопросе, чем его непосредственный начальник

Восприятие их точки зрения

       Начните изучение человека, который обладает нужными вам полномочиями, с определения его целей. В слаженной команде это сделать проще, поскольку его цели действительно совпадают с целями проекта и соответствуют тому руководящему положению, которое он занимает. Учтите его наклонности, мнения и предпочитаемые им способы принятия решений. Чем лучше ваши взаимоотношения и больше опыт совместной работы, тем проще это сделать.
       Взгляните на ситуацию с его точки зрения, постарайтесь понять, насколько в его взгляды вписываются ваши потребности и цели. Свяжите ваш запрос с высокоуровневым проектным требованием или целью, с которой он обязан считаться. Поймите, что вместо того чтобы сказать: “Мне нужен другой программист”, вы можете со всей ответственностью заявить: “Для достижения целей X и Y моей команде нужен другой программист. В нашем проектном плане не предусмотрены три требования, пришедшие на прошлой неделе, в результате чего наши цели теперь находятся под угрозой”. Не стоит лгать или вводить человека в заблуждение. Будьте готовы к тому, чтобы пересмотреть свои потребности, если требуемым ресурсам в проекте есть лучшее применение. (Но в таком случае у вас могут спросить, какие цели и устремления должны подвергнуться корректировке в свете лучшего варианта использования этих ресурсов. “Я полагаю, что наши цели должны претерпеть изменения. Теперь цель X утратила свою актуальность. Данные ресурсы лучше направить на достижение цели Z”. Мудрый начальник должен вас отметить за столь проектно-ориентированное мышление.)

К чьему мнению они прислушиваются и кому доверяют?

       Если вы поняли, что Фрэд обладает нужными вам полномочиями, постарайтесь понять, кто может оказать на него влияние. Возможно, это будет человек, равный ему по положению, какая-нибудь выдающаяся личность в его команде или его собственный начальник. Возможно, в некоторых определенных решениях в этой роли можете выступить вы сами. Подумайте, как использовать влияние этих людей в вашем случае. Если у вас с влиятельными людьми сложились хорошие отношения, поделитесь с ними своими размышлениями и спросите их мнение.
       Не прибегайте к хитрости, обману и сомнительным поступкам. Лучше выставьте свои аргументы, как будто общаетесь с Фрэдом, и попросите их оценить. Этим людям могут быть известны факты, о которых вы и не подозреваете, у них может быть своя точка зрения, которая наведет вас на новые размышления (включая перемену мнения), или они просто могут дать совет, как в вашем случае следует вести разговор. Даже если у вас не сложились хорошие отношения с влиятельными людьми, вы все равно можете спросить их мнение или понаблюдать, как им удается убеждать Фрэда или предлагать ему что-то.

Иллюзия коллективной власти

       Иногда создается впечатление, что необходимые вам ресурсы распределяются группой людей. Соответствующие решения могут приниматься на каких-нибудь встречах или в процессе работы какого-нибудь комитета. Никогда не фокусируйте свое внимание на группе: всегда делите ее на отдельные личности и разбирайтесь, кто в этой группе каким влиянием обладает. Независимо от того, как все происходит, на встречах редко что-нибудь решается. Зачастую люди приходят на подобные обсуждения, имея вполне определенное мнение и союзников, готовых его поддержать, а на самой встрече выполняется последовательность вполне предсказуемых манипуляций. Непосвященным эти встречи могут показаться вполне живыми и активными, но для тех, в чьих руках находится власть, многие аргументы абсолютно предсказуемы как по своей природе, так и по конечным результатам. Чтобы завершить дискуссию, заранее готовятся вполне ожидаемые результаты (возможно, так, как описывается в этом разделе) и хорошие контрдоводы.
       Чем выше важность и спорность решаемого вопроса, тем больше сил нужно приложить для обработки нужных людей. Всей группе подбрасывать идеи вслепую можно только в том случае, если есть уверенность в собственной логике, влиянии и искусстве общения, причем всего этого достаточно для того, чтобы повести в направлении, которое, по вашему мнению, наилучшим образом отвечает интересам проекта, всю аудиторию, полную людей, наделенных властными полномочиями и имеющих разные мнения.

Оценка обстановки

       Объединяя все, чему вы научились при чтении данной книги, нужно оценить шансы на успех в удовлетворении ваших потребностей. Вполне вероятно, что при данной структуре власти удовлетворить конкретные потребности будет невозможно. Причем вряд ли чей-то отказ будет играть большую роль, чем ограничения, связанные непосредственно с процессом разработки или деловыми интересами. В процессе оценки обстановки вы должны уяснить, что властные и иные структуры имеют ряд ограничений.
       — Обладает ли кто-нибудь нужными вам полномочиями? Может быть, запрашиваемые ресурсы просто недоступны. Возможно, все они брошены на решение другой задачи (и не могут быть перераспределены), или же организация вообще не располагает подобными ресурсами. Если вы запрашиваете что-либо, что не вписывается в возможности организации, будьте готовы привести абсолютно неотразимые доводы. Разделите один крупный запрос на ряд мелких и расположите их по приоритетам. Возможно, эти мелкие запросы будут удовлетворены решениями разных людей или последовательно, в течение некоторого времени.
       — Удавалось ли ранее получать подобную поддержку? Обратитесь к уже имеющемуся опыту в получении подобных полномочий. Что было в предыдущих случаях? Чего удалось добиться, а чего нет? Если опыт ведения подобной политической игры отсутствует, нужно найти кого-нибудь, у кого он есть, и попросить дать дельный совет. В противном случае шансы на успех не будут стопроцентными: кто бы ни обладал искомой властью, он мог уже пообщаться с людьми, которые добиваются того же самого, что и вы, что заранее ставит вас в невыгодное положение.
       — Насколько удачными были попытки других заручиться такого же рода поддержкой у этого человека? Если никому еще не удавалось убедить руководителя команды изменить методологию разработки продукта, готовьтесь к тому, что вам придется быть первопроходцем. И наоборот, если вы пытаетесь пойти по чьим-то стопам, выясните, как им это удалось, и изучите их опыт.
       — Насколько сильны ваши доводы? Бывали времена, когда на чашу весов приходилось класть всю свою репутацию. Я был настолько убежден в своей правоте, что использовал всю меру своей ответственности, чтобы убедить людей в значимости своего запроса. А иной раз я не был столь же уверен в важности своего запроса и выстраивал свои доводы под более подходящим углом. Разберитесь со своей позицией и реальным отношением к запрашиваемым ресурсам. Приведите в порядок имеющиеся доводы, расположив их по убедительности, сделайте упор на самые сильные из них.
       — Какие подходы или приемы общения могут сработать наилучшим образом? Может быть, ворвавшись в чей-то офис и заявив: “Мне надо то-то и то-то”, вы скорее добьетесь желаемого результата, чем накатав справку на десяти страницах или подготовив какую-нибудь презентацию? Здесь не существует строгих правил: следует учесть порядки, установившиеся в команде и личности участников событий. Что вы подметили за предыдущий период работы?
       — Кто еще претендует на получение тех же ресурсов? Иногда совершенно ясно, кто будет претендовать на те же ресурсы. Бюджетные средства всегда ограничены и распределяются вашим начальством между равными вам по положению. Если у вас сложились хорошие взаимоотношения, то можно собраться всем коллегам и обсудить различные мнения и доводы, постаравшись совместными усилиями выбрать лучший для команды вариант (вообще-то вести подобный разговор должен ваш общий руководитель, но если он этого не делает, возьмите все на себя). Если взаимоотношения оставляют желать лучшего, нужно рассчитывать на собственные силы. Подумайте, какими могут быть доводы ваших конкурентов, и как можно объективнее оцените их в сравнении с вашими. И, наконец подумайте, как другие будут воспринимать ваш образ действий. Ими овладеет чувство расстройства? Злости? Они почувствуют, что вы их обскакали? Пресекайте подобные явления на корню. Переговорите, по возможности, со всеми заинтересованными людьми или выставьте свои доводы таким образом, чтобы свести к минимуму негативную реакцию.
       — Стоит ли вообще ломать копья? Признайтесь себе в том, что нужные ресурсы у вас уже есть. Использование собственного влияния и других приемов политической борьбы будут стоить вам времени, достойного лучшего применения. Поймите, что ваша задача — максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Вы можете, к примеру, знать, что существует куда более важный запрос, необходимость в удовлетворении которого появится в ближайшем будущем, и может быть стоит приберечь свою энергию до лучших времен.
       — Вам может навредить ваша неосведомленность. Всегда нужно понимать, что существуют такие уровни власти и политики, которые не видны с вашей колокольни. Чем крупнее организация, тем актуальнее это утверждение. Выше вас на два или три уровня (при многоуровневой системе управления) может вестись целый ряд сражений и споров вокруг проблем, о которых вы даже не подозреваете. Ваши коллеги, перед которыми поставлены другие цели, используют собственное влияние на тех же обладателей властных полномочий, что и вы. Подумайте, что может твориться выше и вокруг вас, и поищите такие источники информации, которые могут расширить ваш кругозор.

Тактика влияния на власть предержащих

       После всесторонней оценки обстановки наступает время действовать. Для подхода к организационной политике и использования в своих целях властных полномочий, принадлежащих другим людям, существуют весьма простые тактические приемы. Описываемая здесь тактика является наипростейшей и наиболее распространенной; затем последуют ссылки и на другие политические методы.

Непосредственный запрос

       Непосредственный запрос — это самое простое из всех возможных действий: вы обращаетесь к обладателю необходимых вам властных полномочий и высказываете ему свою просьбу. В зависимости от избранного вами подхода и приема общения (вернитесь к предыдущему перечню) вы можете обставить все в форме простого разговора, послать запрос по электронной почте или высказать все на совещании, собранном по этому поводу. Чем формальнее вы подойдете к запросу, тем больше шансов на то, что в его обсуждении будут участвовать другие. Чем меньше будет формализма, тем прямее может быть как разговор, так и сам запрос. На рис. 16.5 буквой А обозначен человек, обладающий необходимой вам властью, а буквами Б, В и Г — другие люди из вашей команды.


Рис. 16.5. Непосредственный запрос

Неформальная беседа

       Неформальная беседа — это общий вариант непосредственного запроса. Если вы и ваш коллега Б претендуете на одни и те же ресурсы и ведете общее обсуждение данного вопроса, вы просите А встретиться с вами обоими и решить вопрос коллективно. Команда, имеющая четко поставленные цели и хорошо организованное взаимодействие, решает подобные вопросы естественным и неформальным образом. Люди доверяют друг другу, работая над воплощением в жизнь общих проектных планов, и охотно идут на справедливые уступки, даже если при этом приходится поступаться собственной властью или полномочиями. Сильные лидеры и руководители поощряют подобное поведение, поскольку оно сокращает потребности в их вмешательстве. Команда со временем привыкает к решению проблем собственными силами (например, привыкает воспроизводить точку зрения руководителя А даже в его отсутствие) и привлекает А только в том случае, если сложность решения действительно требует участия руководителя.

Использование влияния (атака с флангов)

       Вместо того чтобы убедить А, полагаясь лишь на собственное влияние, заручитесь поддержкой других людей из вашей организации, чтобы они озвучили те же доводы и мнения. Тщательно подберите тех, кто имеет наибольшее влияние на А. Если вы чувствуете слабость собственного влияния, возможно, нужно привлечь на помощь сразу нескольких людей.
       В военной терминологии это называется атакой с фланга. Вместо удара в лоб, добейтесь преимущества, зайдя на цель со стороны. Тогда А придется считаться не только с вашими доводами, но и с аргументами, поступившими от одной или нескольких других влиятельных личностей. Когда подобные доводы поступят от людей, имеющих равное с А или более высокое положение, отклонить их будет намного сложнее. (Тем не менее будьте осмотрительны, заручаясь мнением людей, которые занимают более высокое положение, чем А, в его отсутствие. Это может быть воспринято как нарушение субординации и попытка подорвать авторитет А. Все зависит от порядков, сложившихся в организации, и от характера самого А.)
       Дополнительно эти действия могут сочетаться с непосредственным запросом (как показано на рис. 16.6.). Другие возможные варианты включают способы использования требуемого вами влияния. Возможно, в присутствии Б, В и Г не возникнет необходимости или даже вообще не придется вести с А разговор по рассматриваемому вопросу. Поскольку вы пользуетесь их благоприятным мнением, можете переговорить с ними и обратиться к Л со следующей фразой: “Я думаю, нам нужно исключить данную функцию. Я поговорил с Б, В и Г, и все они согласны со мной по этому вопросу”. Конечно же, следует как можно точнее передать все ими сказанное и всегда стараться уладить вопрос в присутствии этих людей (намеренно возвращаясь к предыдущему разговору).


Рис. 16.6. Атака с флангов

Многоступенчатое влияние

       Когда вы можете вступить в контакт с нужными людьми, опуститесь на одну ступень вниз по цепочке влияния или по иерархической лестнице. Если В — единственный, к кому может прислушаться А, но вы не в состоянии добиться аудиенции В, найдите людей, имеющих наибольшее влияние на В. Затем вступите в контакт с ними и изложите суть своего вопроса. С этой позиции вы можете двинуться дальше, до тех пор, пока ваше влияние не достигнет нужной цели (рис. 16.7).


Рис. 16.7. Многоступенчатое влияние

Косвенное влияние

       В некоторых случаях лучше всего оказать влияние на власть предержащих путем запуска какого-то механизма, оставаясь при этом за сценой. Возможно, А находится двумя и более ступенями выше в вашей организационно-штатной структуре, и он может негативно отреагировать на прямое обращение к нему людей вашего уровня. Или же вы просто не нравитесь А, или он в данный момент на вас за что-то обижен (и вы думаете, что он не сможет отнестись к вам объективно).
       В подобной ситуации следует заручиться поддержкой другого человека, чтобы он сделал запрос за вас. В этой роли может выступить ваш непосредственный начальник, коллега по команде или работающий на А человек, которому случается оказывать влияние на А в подобных вопросах.
       Наименее изощренным способом решения задачи является проведение переговоров. Поговорите с В и посмотрите, согласится ли он с вами. Если согласится, спросите, не смог бы он поговорить об этом с А (рис. 16.8). Когда он пойдет к А, он не должен вводить А в заблуждение или лгать: он должен привести доводы, исходя из собственных позиций, поскольку он и в самом деле согласился с вами и с правомерностью вашего запроса. Если затем А потребует переговоров с вами или вы сами чуть позже попросите его аудиенции, ваши доводы будут полновеснее за счет влияния, оказанного В.


Рис. 16.8. Косвенное влияние

Совещания

       На совещаниях создается довольно сложная политическая ситуация. Любой присутствующий может высказаться и задать вопросы, оказывая тем самым такое политическое влияние на дискуссию, которое может осложнить ситуацию. Если предстоит принимать какие-нибудь сложные решения, то до начала совещания нужно обязательно оценить, кто на нем будет присутствовать. Перед совещанием подумайте о том, какие вопросы на нем, скорее всего, будут подняты и какие варианты ответов захочется услышать каждому из присутствующих. Хорошее знание участников позволит дать неплохую оценку ожидаемому развитию событий и самостоятельно ко всему подготовиться. Если такой возможности нет, нужно навести справки. Попросите влиятельных людей, чье присутствие ожидается, поделиться своим мнением до начала совещания. Изучите заранее их отношение к обсуждаемым проблемам и самые важные вопросы, которые могут быть заданы, а затем либо внесите изменения, если это возможно, либо выстройте линию защиты существующего у вас плана. Если вы сами готовите повестку дня, внесите в нее соответствующие изменения.
       Иногда инициатива собрать совещание может быть единственным средством поднять вопрос применения властных полномочий. Электронная почта для решения сложных и острых проблем вряд ли подойдет. Поводом для совещания может стать определение, что Салли нужно одновременно услышать мнение Боба и Майка, дабы убедиться, что к вашим рекомендациям стоит прислушаться. Эффективное проведение совещаний является своего рода искусством (см. главу 10), но в данный момент нужно уяснить, что чем лучше вы подготовитесь к ответам на возможные вопросы и к предстоящим дебатам, тем легче будет вести совещание без эксцессов и в нужном для вас направлении (рис. 16.9).


Рис. 16.9. На совещании может возникнуть непредсказуемая политическая ситуация

Пускай они думают, что это их идея

       Изредка бывает так, что на почве чьего-то эгоизма вы можете высадить и прорастить свое собственное зерно. Все происходит примерно так: вы полагаете, что напрямую ваш запрос вряд ли пройдет. Поэтому, как только обнаружится проблема, вы затеваете дискуссию и запрашиваете помощь в поиске решения. Собственных ответов на поставленный вопрос вы не предлагаете, а вместо этого задаете вопросы и расставляете вехи, постепенно подводящие присутствующих к нужному для вас результату. Этот прием, как и всякая подтасовка, легко может привести к неприятным последствиям, тут требуются деликатность и мастерство импровизации, которыми обладают далеко не все. И все же я допускаю, что иногда этот номер вполне может пройти, в особенности с теми начальниками, которые любят считать, что они всегда правы.

Дополнительные источники

       В предыдущий перечень попали лишь основные тактические приемы. Книгами по политической тактике забито множество книжных полок. Лучшим унифицированным средством на эту тему я считаю книгу Роберта Грина (Robert Greene) “The 48 Laws of Power” (Penguin 2001), но должен предостеречь: после прочтения книг Дейла Карнеги вроде “How to Win Friends and Influence People” (Pocket, 1990) вы почувствуете позывы применить все усвоенное на практике. Книга Роберта Сайолдини (Robert Cialdini) “Influence” (Perrenial, 1998) больше относится к маркетингу, чем к офисной политике, но некоторые изложенные в ней физиологические принципы могут быть применены и в этой сфере.

Знание игрового поля

       Последние рассуждения о руководстве проектом касаются игрового поля для проведения политических игр. Правила игры, которым будет следовать команда (как приобретается власть, как она применяется и распределяется), определяются теми людьми, в чьих руках сосредоточено больше власти. Неэтичные поступки, вроде различного рода подтасовок и введения окружающих в заблуждение, должны выявляться и наказываться теми, кто контролирует ход политического процесса. В сферу их интересов должно входить поддержание относительно честной ситуации на игровой площадке, когда нужные люди могут пользоваться политической системой в целях благополучного завершения проекта.
       Однако если власть предержащие не заботятся о создании справедливой обстановки на игровом поле, то постижение правил игры и наведение порядка должно лечь на плечи одного из игроков. Вы должны либо предпринять попытку изменить правила игры, либо принять их в существующем виде. Если практика ввода в заблуждение и ведения нечестной игры является обычным делом, никакой закон не запрещает вам подыскать другую работу. Если вы хотите остаться в этой жесткой среде, то не стоит полагаться на чей-то необоснованный альтруизм. Я также не рекомендую следовать самым низменным стандартам и копировать чужое поведение: вы должны выбрать собственные морально-этические нормы. Но я хочу сказать, что вам обязательно нужно знать, какую игру и с кем вы ведете.

Создайте собственное игровое поле

       Независимо от всех политических неприятностей, вы, как руководитель проекта, должны контролировать свое собственное игровое поле (рис. 16.10). Под вашим контролем находится также распределение властных полномочий в команде. У вас на выбор есть два основных варианта: превратить свое игровое поле в площадку для безопасной и честной игры, в которой участвуют самые умные люди, или позволить влиять на ваши дела проблемам и симптомам, характерным для большой команды. Последний вариант проще: можно вообще ничего не делать. А первый требует твердого руководства и применения множества тактических приемов, рассмотренных в данной книге.


Рис.16.10. У вас всегда есть полномочия на определение собственного игрового поля

       Хорошие руководители всегда находят способ защиты своей команды. Наряду с той истиной, что росту команды способствует опыт преодоления трудных ситуаций, хороший руководитель обеспечивает достаточную степень защиты людей, позволяя им эффективно работать без сложных испытаний и поиска возможных путей выхода. Кроме того, если и у вас имеется толковый руководитель, то он уберегает вас от проблем и ситуаций, активно работает в ваших интересах, создавая среду, в которой вам легче трудиться. Для осуществления подобного упреждающего руководства на любом иерархическом уровне требуется более интенсивный и зрелый подход к своей работе, но в этом и заключается суть хорошего руководства.
       Поэтому если ваш руководитель не удостаивает вас частыми обращениями, то не стоит всем об этом сообщать. Только руководитель вправе решать, как управлять собственной командой. Не стоит переносить в свою работу отношения, привычки или тактику действий, которые вы считаете вредными. Объясните своей команде различия в стиле работы или в позициях, но не следуйте тому поведению, которое считаете непроизводительным.
       Большинство советов, приведенных в этой главе и книге, применимы к любому уровню организационной иерархии. Если на вашем уровне цели не имеют достаточно четкого определения, вы всегда сможете определить их для своей команды. Если на вашем и на вышестоящем организационных уровнях отсутствует четко определенный порядок распределения ресурсов, вы можете установить собственный порядок на порученном вам участке работы. То же самое относится к планированию проекта, общению или приему решений. Если от предпринятых усилий вы сами не всегда будете получать прямую выгоду, то они, безусловно, положительно отразятся на работе всей команды. Ей будет легче работать продуктивнее, поскольку вы обеспечите эффективную структуру, отсутствующую во всей остальной организации1 {Организационные изменения даются нелегко. Прежде чем самому браться за дело, определенно нужно изучить предмет. Я советую начать с книги Джона П. Коттера (John P.Kotter) “Start with Leading Change” (Harvard Business School Press, 1996).}.
       В конечном счете, упреждающее руководство в вашей собственной сфере влияния является наилучшим способом укрепления собственного источника властных полномочий. Первоначально отличие ваших методов работы от методов вашего руководства может привести к утрате благосклонности с их стороны. Но со временем людям придется по вкусу созданное вами игровое поле. Они более охотно и продуктивно, чем с другими руководителями, будут работать с вами и на вас. В отличие от фактического положения всей остальной организации, качество работы вашей команды будет неуклонно расти.

Выводы

       — Политика является естественным следствием человеческой природы. Когда люди работают в единой группе, существует некоторый вполне определенный объем властных полномочий, который должен быть распределен между разными людьми, имеющими разные устремления и побуждения.
       — У всех руководителей есть политические ограничения. У каждого руководителя, генерального директора или президента есть коллеги и начальники, которые ограничивают его возможности по принятию решений. Вообще-то, чем больше власть человека, тем сложнее по структуре являются ограничения, в условиях которых ему приходится работать.
       — Существует множество разновидностей политической власти, включая поощрения, принуждения, манипулирование осведомленностью, сложившимися отношениями и влиянием.
       — Злоупотребления властью возникают, когда она применяется не по назначению, то есть не служит достижению целей проекта. Свой вклад в злоупотребления властью вносят отсутствие ясности в определении целей, неразбериха в распределении ресурсов, неопределенность процесса принятия решений, отсутствие взаимопонимания.
       — Для решения политических проблем нужно выяснить имеющиеся потребности. Определите тех, кто обладает необходимыми ресурсами, а затем оцените свои возможности по их востребованию.
       — Если вы участвуете в управлении проектом, значит, вы определяете вокруг себя поле политической игры. И вам решать, насколько проводимые на нем игры будут разумными и справедливыми.

Упражнения

       1. Возможно ли работать с другими людьми и не проводить абсолютно никакой политики? Подумайте о рабочей среде с самой благоприятной политической обстановкой. Что предопределило возможность ее создания?
       2. Какой разновидностью власти вы больше всего пользуетесь? А какой разновидностью пользуетесь меньше всего?
       3. В своей книге “Profiles in Courage” Джон Ф. Кеннеди (John F. Kennedy)приводит истории о мужественных сенаторах, которые принимали решения, в которых были уверены, несмотря на политические последствия (например, низкие шансы на переизбрание). Что лучше, попытаться и приобрести власть, делая то, во что веришь, или делая то, что будет нравиться другим обладателям властных полномочий? Есть ли здесь некая середина? Как руководитель проекта, как вы можете повлиять на приобретение власти вашими подчиненными?
       4. Когда вы возвращаетесь домой, к семье на время отпуска, то как выглядит структура власти? Как люди реагируют на происходящие политические события? Каким бы советом из этой главы вы могли бы воспользоваться применительно к вашей семье? Чему можно научиться в своей семье и применить в рабочей обстановке?
       5. Кого вы считаете политическими союзниками в своей организации? Как у вас возникли такие отношения? Можете ли вы найти способ применения уроков, извлеченных из создания таких союзнических отношений к формированию отношений с новым людьми, присоединившимися к вашей команде? Есть ли люди, которых на данный момент можно считать вашими врагами?
       6. В этой главе приведен ряд тактических приемов влияния на власть. Какие еще тактические приемы могут прийти вам в голову? Распределите все известные вам тактические приемы по степени их рискованности и действенности.
       7. Просмотрите как можно больше соревновательных реалити-шоу по телевидению, таких как, к примеру, “Остаться в живых”. Как правила игры влияют на характер используемой людьми политики и власти?
       8. Придумайте свое собственное реалити-шоу, где правила игры способствуют проявлению более позитивной политики.




<<< Пред. Оглавление
Начало раздела
След. >>>

Дата последнего изменения:
Thursday, 21-Aug-2014 09:11:10 MSK


Постоянный адрес статьи:
http://az-design.ru/Projects/AzBook/src/004/02MS1600.shtml