Правильная ссылка на эту страницу
http://az-design.ru/Projects/AzBook/src/005/03GJ1500.shtml

Глава 15. РЕАЛИЗАЦИЯ

Введение

       В данной главе мы исследуем проблемы, возникающие при попытках внесения каких-либо изменений в существующее положение дел — попытках, которые неизбежно сопровождают процесс реализации проекта системы. Невозможно внедрить систему без нарушения статус-кво. Следовательно, процесс реализации проекта связан с наличием какого-то противодействия даже при наиболее благоприятных обстоятельствах. Мы попытаемся объяснить природу источников сопротивления на стадии реализации, найти пути его преодоления и объяснить механизм принятия перемен (то, как перемены в конце концов принимаются большинством людей и становятся нормой).
       Первая часть данной главы посвящена изучению противоречий, возникающих между ученым и руководителем организации, или ЛПР. Их противоречия являются типичными противоречиями между агентом и реципиентом процесса изменений.
       Вводимая ниже матрица реализации отражает четыре возможных типа отношений, которые существуют при реализации проекта между ученым и руководителем. Возможность “взаимопонимания” создает наиболее благоприятные условия для принятия руководителем и дальнейшего претворения в жизнь предлагаемых ученым изменений.
       Отдельные разделы посвящаются путям реализации организационных изменений и нововведений. И наконец, рассматривается конкретный пример, дающий представление о некоторых проблемах, стоящих на пути тех, кто предпринимает попытки осуществить организационные изменения.

Взаимодействие между ученым и ЛПР
       О реализации можно говорить как о процессе, наступающем после принятия руководителем предлагаемых изменений. Ученые (социологи, экономисты) самым тесным образом связаны с практическим применением своих теоретических построений. Поэтому крайне важно исследовать и понять факторы, влияющие на процесс внедрения. Человек как элемент организации отличается как от индивидуума, мыслящего экономическими категориями, так и от индивидуума с рациональным, строго логическим мышлением. Если бы человек руководствовался только экономическими соображениями, то от него следовало бы ожидать решений, максимизирующих экономический эффект или полезность. Приняв рационалистическую модель человека, естественно было бы рассчитывать на следование последнего в рассуждении и поведении строгим правилам. К сожалению, человек не столь однозначен. Поэтому мы должны выяснить такие моменты: каких принципов необходимо придерживаться при реализации решений? Какими подходами следует воспользоваться для создания более благоприятных возможностей принятия изменений? Теоретические исследования проблем реализации направлены на то, чтобы дать ответы на ряд таких вопросов. Начинать следует с рассмотрения взаимосвязей, существующих между исследователем и ЛПР.
       Исследователь, или ученый, и ЛПР (руководитель, администратор) — две стороны, участвующие в процессе реализации проекта. Исследователь является штатным специалистом, наделенным определенными функциональными обязанностями, а руководитель — это “человек действия”, поведение которого определяется существующей в данное время обстановкой. Исследователь создает проекты нововведений, которые, по его мнению, может использовать ЛПР. Вначале, когда мы рассматриваем лишь взаимосвязи исследователя и ЛПР, анализ процесса реализации есть не что иное, как анализ ситуаций, в которые вовлечены две стороны — проектировщик и заказчик, разработчик решений и их исполнитель. Такие ситуации возникают и в производственном процессе, и в жизни, и в частном предпринимательстве, и в области государственного управления.

Матрица взаимосвязи ученого и ЛПР для этапа реализации проекта (матрица реализации)1)
       1) Churchman С.W., Schainblatt A.H., The Researcher and the Manager: A Dialectic of Implementation, Management Science, 11,- 4, B-69 —B-87, © 1966, The Institute of Management Sciences. (Публикуется с разрешения.)

       Чёрчмён и Шейнблат ввели в рассмотрение специальную матрицу, отображающую типы отношений (взаимосвязей), имеющих место при работе ученого и ЛПР. Возможные взаимосвязи представлены четырьмя клетками матрицы (рис. 15.1).


Рис. 15.1. Матрица реализации [1]. (Используется с разрешения.)

       Состояние А' В' называется состоянием, с разделенными функциями. Данное состояние соответствует положению, когда только ученый ответствен за внесение изменений на стадии реализации. Что касается разработки нового метода, то ее следует проводить с учетом реальных условий с тем, чтобы метод можно было применить без дополнительной корректировки. Функции ученого простираются от выдвижения идеи до создания системы, ее реализующей. Руководитель (ЛПР) принимает план, созданный исследователем, и должен быть в состоянии реализовать его. Функции сторон полностью разделены: работа одной стороны начинается по окончании работы другой.
       Состояние А'В состояние убеждения. Оно отражает ту точку зрения, в соответствии с которой внедрение остается в большой степени искусством ученого в понимании проблем ЛПР. Ученый должен быть в состоянии передать свои результаты ЛПР и убедить его в разумности принятия своих рекомендаций. Убеждение состоит в доказательстве руководителю необходимости принятия тех или иных действий и преодолении инертности мышления руководителя. Изменение отношения личности к проблеме, уменьшение в силу различия характеров их влияния на производственный процесс, уменьшение несогласованности “между познавательной, эмоциональной и поведенческой компонентами отношения к проблеме”, воздействие на групповую динамику и групповые нормы с целью активного вовлечения ЛПР в процесс реализации — все это находится в сфере действия состояния убеждения — состояния, влияющего на психологические и социальные факторы процесса внедрения [1].
       Клетка АВ' матрицы есть состояние коммуникации. В этом случае считается, что проблема реализации может быть разрешена, как только ЛПР поймет язык ученого. В данном состоянии решения, предлагаемые учеными, не принимаются, так как исполнители просто не понимают их. Для преодоления этой трудности руководителя необходимо подготовить к пониманию языка, используемого учеными, либо он сам должен прикладывать усилия в этом направлении. Здесь разрыв между двумя сторонами, участвующими в процессе внедрения, ликвидируется за счет нахождения ЛПР подхода к ученому, в то время как в предыдущем состоянии ученый стремился приблизиться к ЛПР.
       Концепции состояния коммуникации придерживаются все, кто считает полезной организацию подготовительных курсов для руководящих работников. Такие курсы должны помочь руководителям понять новую программу или новый метод.
       Четвертое состояние АВ называется состоянием взаимного понимания. Чёрчмен и Шейнблат предостерегают нас, что, несмотря на кажущуюся простоту и естественность названия, мы знаем об этом состоянии очень мало. Различные пути интерпретации данного состояния рассматриваются ниже,

Природа взаимопонимания

Взаимопонимание как достижение истины во взаимоотношениях агентов и реципиентов процесса изменений
       Реализация во многом зависит от типа взаимосвязи, существующей между сторонами процесса обмена знаниями. Необходимые составляющие компоненты такой взаимосвязи объединяются в концепцию “истины” [2—3].
       Истина существует в том случае, когда
       1) обе стороны, участвующие в процессе реализации, доверяют рекомендациям друг друга;
       2) каждая сторона способна воспринимать мотивации,стремления и ценности другой стороны;
       3) каждая сторона понимает свой собственный процессформирования решений так же хорошо, как и процесс формирования решений другой стороной;
       4) те, кто связан с реализацией, участвуют также и в формулировании целей, что необходимо для учета нужд потребителей (реципиентов);
       5) потребители вовлекаются в процесс подготовки планов и программ с тем, чтобы привнести свое отношение к нуждам и шкале ценностей, являющейся мерилом успеха реализации;
       6) агент процесса изменений способен поставить себя наместо потребителя результатов внедрения и мыслить подобноему.
       Уместно спросить: “Не лучше ли потратить время на устранение условий, которые делают необходимым самое стремление к истине, вместо того чтобы стремиться к достижению этой истины?” [3] и “Не лучше ли потратить время на разработку более совершенных методов проверки правильности рекомендаций, даваемых экспертами, чем слепо им верить? Если мы имеем возможность обоснованно подвергнуть сомнению выводы эксперта, то у нас нет необходимости слепо верить ему” [4].

Взаимопонимание как узаконивание роли планировщика
       Узаконивание есть процесс принятия авторитета власти [5]. При взаимосвязях типа “руководство — подчинение” подчиненные оставляют за руководителями право на власть. Подчиненные выполняют приказания руководителя, так как верят в его право приказывать. Такая вера поддерживается несколькими средствами:
       1) средствами традиций или религии, как в случае власти вождей племен;
       2) силой закона или системой институтов, что свойственно государственному управлению;
       3) уважением, например в семейных отношениях;
       4) совершенствованием профессионального мастерства руководителя.
       Взаимосвязь между ученым и ЛПР подобна в некотором смысле взаимосвязи между руководителем и подчиненным. Руководитель не примет никакого плана до тех пор, пока не поверит в его обоснованность. В данном случае процесс формирования положительного отношения ЛПР к плану, выдвигаемому ученым, стимулируется верой и уверенностью, которые накапливаются у ЛПР в течение длительного общения с этим ученым. В предыдущем разделе было показано, что вера может привести к осуществлению надежд обеих сторон процесса реализации при наличии у них взаимного доверия. В гл.16 мы используем процесс узаконивания как предпосылку к использованию процедур планирования, приемлемых и для разработчиков, и для потребителей.

Взаимопонимание как конъюнктурный и подсознательный факторы в процессе изменений
       Согласно Чёрчмену и Шейнблату, понятия “конъюнктура” и “подсознание” являются наиболее подходящими терминами для описания взаимопонимания.
       Как правило, ученый не понимает, на основе чего руководитель принимает решения:

       Для ученого с его аналитическим умом большая часть деятельности ЛПР представляется чисто конъюнктурной, и обоснования ЛПР своих решений кажутся ему едва ли настоящими обоснованиями, так как они почти всегда подсознательны... Наука знает очень мало относительно оснований процесса принятия человеком решений... В действительности же наука гордится тем, что есть еще нераскрытые тайны природы [6].

       Если состояние взаимопонимания должно, по нашему мнению, занимать главенствующее место, то должны быть предприняты и решительные усилия для преодоления описанного выше разрыва. Для осуществления этого потребуется распространение научного подхода — рационального мышления — на подсознательные процессы принятия ЛПР своих решений, “проникновение хотя бы луча науки в темные коридоры подсознания” [7]. В свою очередь и творческие процессы ученого нуждаются в прояснении.
       “Четвертое состояние [в матрице реализации] ... предусматривает интеллектуальную атаку на тайны организационного управления и науки. Что касается организационного управления, то здесь имеется в виду понимание стратегии принятия решения. Если же говорить о науке, то это — понимание процесса творчества” [8].
       При окончательном анализе и ученый, и ЛПР участвуют в деятельности, включающей в себя и научное исследование, и искусство руководства. Процесс внедрения останется безрезультатным до тех пор, пока эти две функции разделены: “Два таких специалиста совместно могут более успешно осуществить реализацию проекта, чем каждый из них в отдельности” [9].
       Могут быть выявлены некоторые общие принципы действия ученого и ЛПР при реализации проекта. Это проясняет подобные связи в других ситуациях. Ситуация может даже быть расширена до таких рамок, в которых обучающий активно пытается изменить образ поведения обучаемого. В то время как мы стремимся узнать как можно больше о процессе образования, существует еще множество малопонятных “подсознательных факторов”, которые важны для процесса обучения.

Стили познания
       Последние теоретические исследования проблем реализации подтвердили важность влияния стилей познания на участников процесса проектирования и реализации.
       Вопрос о познавательных стилях уже поднимался в гл.4 в связи с факторами, влияющими на миропонимание индивидуума. Мы пояснили там, что понятие познавательного, или психологического, стиля относится к “способу, которым индивидуум осуществляет перцептуальную и интеллектуальную деятельность”, и что оно может быть определено, исходя из “генетических факторов индивидуума и из факторов, привносимых его окружением, таких, как образование и опыт”. Затем мы перешли к описанию результатов исследования относительно того, как влияют познавательные стили на процесс мышления и принятия решений ЛПР. Непосредственно связан с данными вопросами и вопрос о роли познавательного стиля в процессе реализации.
       Хини описывал связь между ученым и ЛПР, исходя из уровня организации, где эта связь имеет место. На верхних уровнях организации лица, принимающие решения, имеют дело большей частью со слабо структурированными задачами. На нижних же уровнях организации задачи структурированы лучше, могут быть яснее сформулированы и становятся повторяющимися и стандартными. Специалисты по организационному управлению в настоящее время направляют свои усилия на разработку методов решения управленческих задач именно на нижних уровнях организации, где возможно получить точное решение. Однако для достижения истинных успехов в области теории организационного управления ученые должны сконцентрировать свои усилия на решении слабо структурированных задач, встающих перед руководителями высокого уровня, где получение точных и оптимальных решений много сложнее [10]. В науке о методах управления уже рассматривались слабо структурированные задачи, и о ряде успехов в данной области сообщалось в гл.14.
       Хайсменс классифицировал индивидуумов на основе широкого спектра их способностей и стилей рассуждения — от аналитического до эвристического. Он считал, что “аналитическое рассуждение” присуще исследователю, квалифицированному инженеру, аналитику, которые “выделяют в каждой ситуации то главное, что лежит в основе причинных взаимосвязей. Индивидуум, наделенный таким типом образа рассуждений, обычно старается использовать модель в явном виде, часто выражаемую в количественных терминах, с помощью которой формируется основа каждого решения”. С другой стороны, “чрезвычайно трудно, если не невозможно, вскрыть механизм, который приводит к решению в результате эвристических рассуждений...1){“Эвристическое рассуждение” не следует путать с “эвристическим программированием”, обсуждавшимся в гл.9. Их связь не подлежит сомнению. “Эвристическое программирование” — метод формализации эвристического рассуждения, которое может быть разбито на ряд различимых шагов и приводит в результате к решению. Желательно, хотя и не обязательно, чтобы эти шаги можно было запрограммировать, что позволит использовать ЭВМ и облегчит осуществление всего процесса. “Эвристическое программирование” можно рассматривать как “гибрид”, возникший на основе, с одной стороны, “аналитического стиля” и, с другой стороны, “эвристического стиля”. Оно может служить как бы мостом между ними.}. Здравый смысл, интуиция и способность к качественному предвидению эффекта будущих разработок играют важную роль в той степени, в какой эвристический способ рассуждения учитывает именно общность ситуации как единого целого, а не только ее структурные составляющие части” [10].
       Проблемы реализации вызваны отсутствием “канала прямой коммуникации”, или “возможности прямого взаимопонимания... между людьми, сильно различающимися познавательным стилем” [10, 11]. Хайсменс проверял три гипотезы, подкрепляющие данное утверждение, которые имеют отношение и к матрице Чёрчмена и Шейнблата. В этих гипотезах состояние “взаимопонимания” олицетворяет концепцию обоюдности, взаимозависимости познавательных стилей.
       Гамильтон и др. также выдвинули гипотезу, состоящую в том, что “несходство познавательных стилей” сторон, участвующих в процессе внедрения, оказывает влияние на получаемый результат. После проведения эксперимента они сделали заключение, что “и стиль представления [предложений и рекомендаций], и познавательный стиль руководителя воздействуют на ход процесса реализации”. Однако они выражают “некоторое сомнение в важности согласованности стиля сообщения и стиля познания... для достижения успеха реализации системы” [12]. Исследования Гамильтона и его сотрудников основаны на классификации познавательных стилей, подобной тем, которых придерживаются Чёрчмен и Шейнблат, а также Хайсменс. Аналитический и эвристический стили рассуждения Хайсменса называются здесь соответственно “логико-аналитическим” и “интуитивно-синтетическим”.

       Для логико-аналитического процесса характерны анализ, формирование понятий, иерархии, силлогизмов, программирование действий, строгость, общие правила, сравнение и установление различий. Для интуитивно-синтетического процесса характерны ассоциации при заключениях, локальные эвристики, гибкость, приспособляемость... Логический анализ — это процесс разделения целого на части и определения структурных связей между частями. Интуитивный синтез — это процесс объединения в целое группы элементов, структура связей между которыми известна априори [13].

       Матрица Чёрчмена — Шейнблата, приведенная на рис. 15.1, может быть преобразована в матрицу, изображенную на рис. 15.2. В состоянии А'В' (состояние разделенных функций) исследователю приписывается логико-аналитический (ЛА) познавательный стиль, а руководителю — интуитивно-синтетический (ИС) стиль. В других состояниях либо руководитель, либо исследователь, либо они оба изменяются таким образом, чтобы адаптировать свой стиль к стилю противоположной стороны. Вследствие этого в состоянии убеждения (А'В) исследователь приобретает склонность к ИС-стилю и обладает уже комбинированным стилем ЛА/ИС, в то время как в состоянии коммуникации (АВ') для руководителя характерен стиль ИС/ЛА, который показывает появление склонности и к ЛА-стилю наряду с изначально присущей склонностью к ИС-стилю. В. состоянии взаимопонимания исследователь и руководитель имеют идентичные стили (ЛА/ИС и ИС/ЛА). Хотя данные обозначения весьма ясны и лаконичны, возникает очевидный вопрос относительно способности одного участника процесса реализации проекта подавить более слабый стиль другого участника [13]. Данный вопрос, конечно, относится к числу основных вопросов, возникающих на этапе реализации проекта.


Рис. 15.2. Матрица реализации, учитывающая познавательные стили [13]. (Используется с разрешения.)

       Мак-Кенни и Кин выдвинули гипотезу, которую впоследствии подтвердили экспериментально, относительно того, что познавательные стили можно классифицировать по двум измерениям. Эти измерения зависят от требований, налагаемых имеющейся информацией или побудительными мотивами, такими, как “сбор информации” или “оценка информации”. По участию в сборе информации индивидуумов можно охарактеризовать как “прецептивных” или “рецептивных”, в то время как по оцениванию информации их можно разделить на “систематизирующих” и “интуитивных”. Тогда в соответствии с данной конкретной классификацией познавательные стили можно изобразить четырьмя квадрантами на плоскости в двух ортогональных координатах. Тип личности индивидуума может совпасть с любым из этих четырех квадрантов или их комбинаций. Авторы исследования построили и проверили свою модель. Они выделили задачи и классы задач, характерные для каждого стиля. Было сделано заключение относительно того, что люди, обладающие разными познавательными стилями, решают задачи, используя различные подходы [14]. Такие выводы согласуются с исследованиями, описанными выше, где индивидуумы классифицировались по ЛА — ИС-стилям. Совершенно очевидно, что разные подходы к проблеме приводят и к различным стратегиям реализации. Таким образом, упоминание о данном исследовании здесь вполне уместно.
       В другой работе показано, как свойства личности, определяющие ее познавательные стили, влияют на стратегии, используемые при выполнении решений на практике. Авторы выделяют четыре типа личности (по Юнгу) [15]:
       1) ощущение — мышление,
       2) ощущение — эмоция,
       3) интуиция — мышление,
       4) интуиция — эмоция.
       Они отмечают, что с помощью этих типов описывают не только модели принятия решений, но также и “различные формы организационного проектирования” и “различные формы науки” [16].
       Как уже было показано, познавательные стили оказывают сильное влияние на разработку информационных систем организационного управления и, таким образом, влияют на их реализацию [17]. Автор участвует в исследовании, направленном на выявление взаимосвязи между типом личности и теми путями, которыми индивидуум использует информацию при принятии решения и определяет функцию принадлежности размытому множеству типов [18]. (Пояснения данных терминов читатель может найти в гл. 9 и 17.)
       Р. Доктор исследует взаимосвязь между типом задач (аналитически-вербальным в сравнении с интуитивно-пространственным) и умственными усилиями, затрачиваемыми индивидуумом на их решение. Результаты этого исследования подтверждают выводы Мак-Кенни и Кина о том, что познавательные характеристики каждого данного индивидуума наилучшим образом подходят для решения различных компонентов задачи. Следовательно, для того, чтобы “охватить все познавательные компоненты задач”, организации требуется два типа лиц: ученые-аналитики и руководители-исполнители. Такой вывод действителен и в случае, когда процессом реализации занята целая группа специалистов [19].
       Хайсменс напоминает нам о необходимости учета этапа реализации системы уже на стадии проектирования последней, т.е. к процессу реализации следует относиться как к неотъемлемой части процесса проектирования. Для этого требуется, чтобы проектировщик был осведомлен как о технических, так и о психологических ограничениях, которые могут воспрепятствовать эффективному внедрению разработки. Через всю книгу мы пытались провести ту мысль, что проектировщик систем должен обладать и эвристическим, и аналитическим познавательными стилями [20]. Тот факт, что эти два стиля должны быть “повенчаны”, даже не нуждается в объяснении. Гораздо труднее представить себе, что они должны существовать в одном индивидууме.
       В предыдущих главах мы указывали на то, что аналитический метод и научная парадигма мало подходят для изучения “неделимых целых” образований. Методы исследования мягких систем и системная парадигма в большей степени основаны на интуитивно-синтетическом процессе мышления, описанном выше. Наша критика метода постепенного улучшения систем (гл.1) и отдельных улучшений (гл.13) также основана на этом. Проблема реализации проекта есть проблема достижения нужной взаимосвязи между двумя стилями (аналитическим и эвристическим), так как оба они необходимы для получения результата. Такая комбинация, возможно, даже ближе к реальности, чем мы думаем. Об этом свидетельствует новая концепция теории организаций, названная “ситуационным нормативизмом”, которая является по существу синтезом “аналитического и эвристического знания” о ситуации, в которой следует принять решение [21].

Взаимопонимание как общепризнанная основа для осуществления изменений
       Достижение состояния взаимопонимания применительно к матрице реализации можно также рассматривать как переход к более совершенной и полной модели организации.
       Следуя Вольмеру, мы можем сравнить состояние “разделенные функции” с “бюрократической” моделью организации, в соответствии с которой имеется четкое распределение обязанностей и ответственности каждого члена организации [22]. Члены организации содействуют достижению целей организации, естественным образом выполняя свои обязанности и неся возложенную на них ответственность. Условие выполнения определенной работы эквивалентно условию проявления ответственности. В данной модели проблем, связанных с реализацией, вообще не возникает.
       Модель организации, построенная с учетом человеческих отношений, дает возможность отобразить имеющееся сопротивление реализации проекта, чего не учитывает бюрократическая модель, несмотря на четкое описание работ и правил их выполнения. Модель человеческих отношений можно соотнести с состоянием коммуникации в матрице Чёрчмена — Шейнблата. В рамках данной модели предполагается, что мотивация к реализации является функцией индивидуума и социальной группы, к которой он принадлежит. Следовательно, ключевой фактор при получении результатов состоит во влиянии на нормы и эталоны группы и в установлении каналов коммуникации между исполнителями и ЛПР, между исследователями и ЛПР.
       С состоянием убеждения связан процесс, с помощью которого ученый стремится оказать влияние на руководителя и преодолеть психологический барьер последнего к внесению изменений.
       Сами по себе ни состояние с разделенными функциями, ни состояние убеждения, ни состояние коммуникации не представляют собой полные модели, адекватные реальности. Фактически они не являются и взаимоисключающими. Коммуникация и убеждение — это всего лишь шаги в процессе движения к взаимопониманию [23]. Цель взаимопонимания состоит в “достижении признания обществом того факта... что разделение функций исследователя и руководителя в современной бюрократической корпорации может быть преодолено лишь путем признания необходимости тесного контакта исследователя и руководителя” [24].
       Что же мы реально подразумеваем под возведением общественного признания в ранг специфического общественного института? Когда в жизнь входят новые методы или процессы, они уничтожают старые методы и процессы и нарушают тем самым имеющуюся стабильность и существующее положение дел. Новый уровень стабильности будет установлен лишь тогда, когда новые методы станут общепризнанными и органически войдут в жизнь. Такой процесс адаптации существен для стадии реализации (см. пример, приведенный в конце данной главы).

Осуществление организационных изменений
       Проблему реализации особенно уместно рассмотреть в связи с осуществлением организационных изменений.
       Левит выделяет четыре важных параметра организации:
       1. Параметр задачи, который отражает различные виды работ, подлежащих выполнению организациями.
       2. Технологический (технический) параметр, связанный сметодами и инструментами, используемыми организациями.
       3. Структурный параметр, имеющий отношение к системам коммуникации, системам власти, распределения работ и т.д.
       4. Человеческий параметр, непосредственно связанный с членами организаций [25].
       В зависимости от того, какой из вышеупомянутых параметров подвержен влиянию перемен, можно рассматривать по меньшей мере три типа подходов к осуществлению организационных изменений: технологический, структурный и “человеческий”.
       Технологический подход призван воздействовать на параметры задач и на технологические параметры. Тейлор является одним из первых сторонников применения данного подхода. Его идеи воплощены в настоящее время в таких областях, как промышленная технология, промышленная психология, управление производством и т.д. Стимулирование широкого распространения современной технологии (рассматривается ниже в данной главе) относится к сфере технологических подходов к организационным изменениям.
       Несомненно, что изменения в организационных проектах, связанные с изменениями одного из параметров, влияют и на другие параметры. Например, внедрение ЭВМ, систем автоматического управления и модернизация производственных процессов оказывают воздействие не только на круг решаемых задач, но и на структуру организации, и на человеческие параметры. Хотя и очевидно влияние параметров друг на друга, направление их “причинных взаимосвязей” еще не понято до конца. В результате разработчики нововведений в организационной сфере вынуждены иметь дело с непредсказуемыми и даже с нежелательными результатами.
       Технологический подход к проведению организационных изменений является наименее распространенным. Здесь прежде всего следует отметить игнорирование им человеческого фактора. Этот подход не учитывает “человеческие и социальные проблемы, связанные с влиянием автоматизации... Зачастую он крайне фантастичен в концептуальном и неутешителен в практическом отношении” [26]. Левит, возможно, счел бы эту критику несправедливой: “Сопротивление лучшему по сравнению с имеющимся решению доказывает лишь недостаточность образования тех, кто оказывает это сопротивление. Такое противодействие определенно не является признаком того, что имеющееся решение лучше оптимального” [27].
       Планирование организационных изменений с помощью тех-нологического подхода порождает наиболее серьезные проблемы реализации.
       Структурный подход воздействует на форму организации путем придания особого веса таким ее элементам, как взаимосвязь выполняемых ею работ, пути реализации решений руководства, размещение органов принятия решений и т.п. [28,29]. Различные формы централизации и децентрализации можно распределить здесь по категориям. Одно из самых удачных последних нововведений в области проектирования организаций —- концепция управления разработкой проекта, согласно которой горизонтальная иерархия накладывается на обычно имеющуюся иерархию вертикальную.
       “Управление разработкой проекта” можно определить как структурный подход к проведению организационных изменений. Он с успехом был применен в авиационной промышленности. Использование же данной концепции в социальной области вызывает некоторые сомнения [30].
       “Человеческий подход” направлен на реализацию изменений путем воздействия на параметры личности. Весь спектр бихевиористских наук связан с этим подходом. Среди последних методов, получивших практическое использование, можно отметить метод тренировки чувствительности, дельфийский метод, метод формирования управленческой сети и метод организационного усовершенствования.
       Метод тренировки чувствительности рассматривает группу индивидуумов как основное орудие осуществления изменений и направлен на изменение оперативной структуры организации путем стимулирования прямых личных взаимосвязей между ее членами. Индивидуумы стремятся понять себя, проанализировать, как их действия воспринимаются другими, и это является основой возможных изменений [31].
       Дельфийский метод (см. гл.17) приводит к согласованному мнению путем обоюдной критики экспертов; устранение разногласий проводится в несколько этапов до тех пор, пока не будет выработано единодушное решение.
       Метод формирования управленческой сети является попыткой объединения интересов сотрудников, направленных на решение некоторой общей для них проблемы в единое целое. Такое объединение осуществляется с помощью установления связей между данными элементами организации в целях улучшения компетентности группы сотрудников в целом при решении данной совокупности задач [32].
       Метод организационного усовершенствования включает в себя исследования групповых взаимодействий, групповой деятельности, настроений и взаимосвязей, направленные на повышение эффективности деятельности организации. Упор делает на самоанализ участников процесса изменений [33].
       Из всех методов, реализующих “человеческий подход”, организационное руководство путем непосредственного участия дает наилучшие возможности для осуществления организационных изменений. Было показано, что личное участие преодолевает сопротивление переменам и стимулирует членов организации к достижению ее целей. Было выяснено, что одним из ключевых моментов успешного проведения организационных изменений является распределение власти, что становится “начальной подцелью, необходимым предшественником созидательных перемен в структуре, технологии, решении задач и их применении на практике” [34]. Распределение власти является предпосылкой любых иных перемен. По этому вопросу см. пример к данной главе, а также работу [35].

Значение информации, передача технологии
       При рассмотрении процесса реализации особое внимание следует обратить на процессы передачи информации по каналам связи. Один из таких процессов — так называемый процесс диффузии — связан с первоначальной передачей нововведений от разработчика к пользователю и с дальнейшей передачей, вызванной этими нововведениями технологии (здесь имеется в виду использование нововведений вторичными пользователями, т.е. теми, кто не стремился к реализации данной идеи изначально). Литературу, имеющуюся по процессу диффузии, мы здесь не приводим, так как читателю не составит особого труда найти многочисленные ссылки по данному поводу в списке литературы к данной главе. Что же касается вопроса о передаче технологии, то он пока недостаточно изучен и заслуживает в связи с этим большего внимания.


Рис. 15.3. Модель информационной связанности [36].

       Крейтон, Джоли и Деннинг [36] описали элементы модели, отражающей формальные и неформальные факторы, влияющие на передачу технологии. Эта модель (рис. 15.3), названная моделью информационной связанности (Information Linker Model), содержит следующие компоненты:
       1. Формальные факторы (процедуры формирования содержимого памяти, индексирования и поиска информации в памяти).
       Документирование — процедура определения формата, структуры и языковых средств описания сообщений о нововведениях.
       Распределение — процедура определения физических каналов распределения информации.
       Организация — процедура определения “структуры власти, природы деловой активности, ресурсов, отношений, бюрократических тенденций и состояния равновесия”, которые приводят к успеху или неудаче процесса передачи технологии.
       Выбор организационной структуры процесса разработки проекта — процедура определения “инициатора проекта, исполнителей, руководителей, консультантов и потребителей проекта”.
       2. Неформальные факторы (связи и контакты между людьми, персональные мнения и индивидуальные восприятия источника знаний, мнения о других организациях).
       Компетентность — характеристика индивидуума как члена организации.
       Связанность — это, возможно, самый важный фактор, он относится не к индивидууму, а к “совместным действиям всех людей, вовлеченных в цепь коммуникации” [37].
       Правдоподобность источника знаний.
       Готовность получателя информации (потребителя) к оказанию ему помощи.
       Пути поощрения получателя.
       Джоли и Крейтон экспериментально проверили предполагаемые качества их модели и вышеописанный механизм связей на ряде организаций [38].
       Не все индивидуумы в социальных системах принимают новшества одновременно. Роджерс и Шумейкер предлагают в данном случае классификацию в соответствии с величиной отрезка времени, в течение которого индивидуум примет нововведение. Так, можно выделить “новаторов (людей, готовых на риск); тех, кто не отвергает в принципе нововведений (беспристрастных людей); категорию лиц, основывающихся на мнении простого большинства (осторожных людей); категорию лиц, основывающихся на мнении подавляющего большинства (скептиков); инертных людей (консерваторов)”. Авторы исследовали социально-экономические характеристики, параметры личности и коммуникационное поведение каждой группы с целью прогнозирования их способностей к восприятию и внедрению новшеств [39].
       Следует упомянуть о работе Хэйвлока, который предложил следующую типологию (распределение) ролей в существующих связях: “передатчик” (источник), консультант, наставник, руководитель, новатор, защитник, а также такие звенья связи, как накопитель знаний, интерпретатор и пользователь. Эти роли даны как некие “идеальные типы”. Считается что в совокупности они “охватывают все важнейшие функции, необходимые для установления и поддержания связей между источниками знаний и пользователями, потребителями, клиентами... Указанные роли следует рассматривать совместно, формируя из них непрерывную цепь”, обеспечивающую усвоение информации и, возможно, даже ее использование [40].

Другие параметры
       Было обнаружено, что успех стратегий реализации зависит от степени “операционности” целей, т.е. от того, в какой степени “имеются средства проверки факта достижения конкретной частной цели или критерия” [41]. Различия в успешности внедрения в случае частного предприятия и в случае государственной организации связаны с тем, что в первом случае цели могут быть сделаны более операционными, чем во втором [42].
       Стар предположил, что состояние взаимопонимания не обязательно должно присутствовать на всех уровнях организации. Он выделяет три проблемных уровня, которые следует учитывать при решении вопроса о полезности взаимопонимания: тактический, стратегический и глобальный. На тактическом уровне уже имеются оформленные правила действий в виде стратегий. На данном уровне попытка достижения взаимопонимания не обязательно дорогостояща и требует много времени. Следовательно, на тактическом уровне подход, основанный на разделенных функциях, возможно, является наилучшим при реализации. На стратегическом уровне, или на уровне среднего руководства, “руководитель испытывает недостаток фактов для оценки деятельности исследователя — его требуется убедить”. На глобальном уровне, или уровне высшего руководства, задачи обычно плохо структурированы и во многом неопределенны [43].
       Успех реализации в ряде случаев может зависеть от мотивации, или от типа потребностей, которые вызывают реализацию. Элдерсон различает мотивации, выражающие прямые и косвенные потребности. Среди первых мы находим ситуации, в которых руководитель уже имеет поставленную задачу и ищет ее решение. Сюда же относятся случаи, когда ЛПР, уже зная решение задачи, приглашает консультанта для того, чтобы тот обеспечил сознательное принятие этого решения остальными участниками процесса. Элдерсон называет такие потребности управляющего “поиском решения” и “посредничеством” соответственно. Он замечает, что в действительности не возникает никаких прямых потребностей при исследованиях, выполняемых лишь по долгу службы, в символических целях. Такие исследования были названы “ритуальными” [44]. На возможности реализации неблагоприятно влияет отсутствие убежденности ЛПР в решении существующих задач.

Внедрение технологических новшеств: своевременность
       Об осуществлении перемен нужно заботиться своевременно, а об этом часто забывают. Новшество, однако, не будет принято до тех пор, пока социальные, экономические и психологические условия этого не потребуют. Арон доказывает, что “пока продолжается интенсивное развитие экономики, фактически гарантировано принятие технологических усовершенствований, приводящих к увеличению прибыли... Можно легко доказать, что сопротивление технологическим нововведениям в этом случае в большей степени определяется какими-то конъюнктурными деловыми соображениями, а не глубокими причинами, лежащими в основе системы” [45]. “Принятие или отклонение технологических новшеств зависит в большой мере от того, проводятся ли они в то время, когда экономика достаточно статична, когда в ней наблюдается упадок или когда она расширяется” [46].
       С социальной и психологической точек зрения человеку трудно идти в ногу с технологическими изменениями. Согласно Моррисону, нововведение “... предвещает изменение в структуре некоторых общественных отношений... Ежедневная рутина, привычки в мышлении, существующая организация, удобства, соглашения, ритуалы, лояльность духа — все это способствует неизменности текущего состояния. Эмоционально мы еще не являемся обществом, предрасположенным к принятию перемен, хотя мы и стараемся систематически развивать те силы, которые должны нас к этому привести. Мы поддерживаем поиски новых путей организации, хотя и пугаемся подчас последствий своей же изобретательности. Мы излишне часто стараемся обезопасить себя путем поддержания отживших стандартов, усилением чисто физических мер безопасности, перекладыванием своих гражданских обязанностей на государство” [47].

Заключение
       Естественно, что изменения не принимаются без опасений. Промышленное развитие привело к достаточному изобилию и высокому уровню жизни.. Однако мы можем прямо спросить себя: все ли обстоит так хорошо? Каждый труженик отдален от общества и от прямого результата своего труда. Он во многом бессилен перед решениями, определяющими его конкретные производственные задачи. Промышленное развитие отчасти несет ответственность за тенденцию к урбанизации и за часто неблагоприятные условия жизни в городах. Может ли это быть результатом наших успехов по внедрению технологических усовершенствований? Повинно ли в этом промышленное развитие или нет, но в нас пробудилось сознание необходимости дополнения успехов в области производства успехами в социальной области. Такие успехи привели бы к обратным тенденциям в решении вопросов, связанных с загрязнением окружающей среды, правонарушениями, урбанизацией. В дальнейшем внедрение будет означать принятие изменений лишь при должном учете неразрывной связи личности и общества.

Пример: проведение в жизнь закона о борьбе с бедностью
       В рассматриваемом примере описываются трудности, с которыми столкнулись государственные органы при попытках ввести в действие закон 1964 г. о борьбе с бедностью. Сложившаяся ситуация — интересный пример для всех, кто интересуется теорией и практикой реализации. При изложении материала автор следует своему обзору книги Мойнихена 1){Van Gigch J.P., A Book Review Maximum Feasible Misunderstanding: Community Action in the War on Poverty, by D.P. Moynihan, © 1969, New York. The Free Press, INFOR, Canadian Journal of Operational Research and Information Processing, 9, 1, 78—79 (March 1971). (С разрешения Macmillan Company и Canadian Operational Research Society.)}.
       В 1968 г., в конце деятельности администрации президента Джонсона, проводилось сокращение расходов на борьбу с бедностью. Три года, последовавшие за принятием в 1964 г. закона о борьбе с бедностью, принесли с собой ряд нововведений. Попытаемся выяснить, какие факторы способствовали успеху этой программы, а какие вызвали оппозицию ей.

Участие в реализации программы
       При проведении изменений все же лучше работать с существующими организационными структурами, чем пытаться заменить их совершенно новыми. Такое заключение поясняет, почему наделение бедных слоев населения (потребителей программы) определенными элементами власти отрицательно сказывается на существующей структуре власти. Структура власти при этом вместо того, чтобы способствовать успеху программы, оказывала бы ей лишь противодействие. Агенты процесса изменений, так же как и субъекты изменений, должны быть в выигрыше. Ожидать иного — значит потерпеть неудачу в определении направлений их интересов.
       Ключом к реализации программ борьбы с бедностью, с точки зрения самих бедняков, является выполнение закона, называемого “максимально возможным участием”. “Это означает вовлечение самих бедняков в планирование и осуществление программы, предоставление им реального голоса в рамках данного общественного института” [48]. “Жизненной силой каждой общественной программы является вовлечение в нее субъектов программы — бедняков, их участие в планировании, формировании решений и реализации программы” [49].
       Итак, участие и вовлечение — краеугольный камень успешной реализации программы.
       Те, кто изучали теорию организаций и теорию человеческих отношений, указывают на то, что участие в программах и руководство участием являются эффективными мерами уменьшения сопротивления переменам. Кое-что, однако, должно быть учтено и из опыта лиц, непосредственно реализующих социальную программу борьбы с бедностью.
       Программа встречает сопротивление, когда слишком много бедняков привлечено к ее реализации, так как при этом ослабевает влияние официальных лиц. Участие подобно обоюдоострому мечу. Оно гарантирует выполнение при надлежащем применении инструмента участия, но порождает сопротивление, когда используется сверх меры. В любой программе реформ существует также реальная опасность пообещать слишком много и обмануть надежды. Тенденция инициаторов борьбы с бедностью, состоявшая в том, чтобы “запродать больше акций, чем имеется в наличности, и недовыполнить реально данные обещания” — испытанный путь к срыву плана, волнениям и насилию.
       Власть, несомненно, является основным параметром в преодолении сопротивления переменам, как уже отмечалось ранее в данной главе.. Власть была эффективна при реализации программы борьбы с бедностью, но, возможно, здесь не хватало иного ингредиента — истины.
       “Главное, что мешает любым усилиям в борьбе с бедностью в гетто,— это недоверие их жителей... Наблюдая малозаметные результаты социальных программ, бедняки, по-видимому, делают вывод, что такие программы просто надуманы как средство увеличения доходов чиновников, политиков, ученых”. В дополнение к этому реципиенты программы находятся в антагонизме с теми, кто пытается навязать им свою собственную систему ценностей, без учета “традиционных ценностей культуры данного меньшинства” [50].
       Факт получения бедняками власти является признаком того, что в некоторых отношениях программа социальных реформ выполнена. Очевидно, что проблема приобрела острый и разрушительный характер, чего, конечно, не предполагали члены конгресса при голосовании за данный законопроект. Более радикальные сторонники программы считают, что “стабильность в организации является условием, которое достижимо путем компромиссного соглашения между субъектами власти”. Следовательно, для введения изменений должен быть нарушен статус кво и должен быть вызван конфликт, причем еще до того, как будет преобразована существующая структура власти в организации и будут установлены новые условия функционирования данной организации.

Возведение в ранг общественного института
       Реализация программы и возведение в ранг института идут рука об руку. Несмотря на оппозицию муниципальных властей и конгресса,

       Агенты общественных программ, по-видимому, нашли свой путь в систему местного самоуправления во многих городах страны. У избирателей всегда есть претенденты на все официальные должности, которые могут заменить работающих ныне агентов... Здесь, очевидно, в действие приходит процесс адаптации. [Большинство] научатся жить в условиях действия общественных программ, ища пути их использования в своих интересах, их внедрения в существующую структуру самоуправления... Постепенно выясняется жизненность программы, и в системе местной власти возникает новый общественный институт [51].

Прогресс общественных наук
       Все сказанное укрепляет нас во мнении, что раз уж мы участвуем в процессах общественных, политических или технологических изменений, то всегда должны планировать реализацию с пониманием всех последствий, с учетом воздействия наших планов на процесс изменений.
       Мойнихен предупреждает нас о трудностях реализации планов, которые могут быть непонятны тем, кто должен эти планы одобрить. Ситуация здесь подобна состоянию коммуникации в матрице реализации Чёрчмена и Шейнблата.
       Намерением Мойнихена отнюдь не является уделение этапу реализации такого же внимания, как “ожидаемой институционной роли общественных наук в общественных делах”. Мойнихен не верит, что общественные науки обладают такими средствами, которые позволяют им “в результате управления определенными входами системы осуществлять массовые изменения образа поведения” [52]. Он утверждает, что “роль общественных наук состоит не в разработке социальной стратегии, а в измерении результатов” [53]. Если мы знаем, как измерять, то уже “можно пробудить общественный интерес к поиску решения” [54].
       Можно согласиться с Мойнихеном в том, что только общественные науки не могут “осуществлять массовые перемены”. Однако, и это будет повторено в последней главе книги, когда мы рассматриваем перспективы развития общественных наук и системного подхода, мы верим, что разрыв между теорией и практикой будет уменьшаться. Конкретные общественные науки в последние десятилетия существенно увеличили свое научное содержание. Они уже подошли к состоянию, когда могут играть заметную роль в формировании социальной политики. В то же самое время они должны быть ответственны за те изменения, реализации которых они способствуют.

ЛИТЕРАТУРА
       1. Churchman С.W., Schainblatt A H., The Researcher and the ManagersA Dialectic of Implementation, Management Science, 11, 4, B-80 (1965).
       2. Bennis W.G., “Commentary”, on C.W. Churchman, A.H. Schainblatt, TheResearcher and the Manager: A Dialectic of Implementation, ManagementScience, 12, 2, B-13 —B-16 (1965).
       3. Churchman C.W., Schainblatt A. H., On Mutual Understanding, Management Science, 12, 2, B-40 —B-42 (1965).
       4. Mitroff I.I., A Communication Model of Dialectical Inquiring Systems —A Strategy for Strategic Planning, Management Science, 17, 10, B-647(June 1971). Причина, побуждающая Чёрчмена и Митрофа задавать этивопросы, связана с методом проведения исследования, сформировавшимсяна основе диалектики Гегеля. По Гегелю, “столкновение мнений и отсутствие согласия” — идея метода исследования, а выбранная стратегия состоит в “проведении максимально бурных дебатов по любому вопросу”. Расхождение во мнениях, а не доверие (согласие) приведет к цели.
       5. Maclver R.M., The Web of Democracy, (rev. ed.) Free Prees, New York,1965.
       6. См. п.1, с.В-83.
       7. Heany D.F., Is TIMS Talking to Itself? Management Science, 12, 4, B-152(1965).
       8. См. п.1, с.B-83JB-84.
       9. Beer S., "Commentary", on C.W. Churchman, A.H. Schainblatt, The Researcher and the Manager: A Dialectic of Implementation, Management Science,12, 2,B-ll (1965).
       10. Huysmans J.H.В., The Implementation of Operations Research, Wiley,New York, 1970, pp. B-39, B-110; Huysmans J. H. В., The Effectivenessof the Cognitive-Style Constraint in Implementing Operations ResearchProposals, Management Science, 17, 1, 92—104 (September 1970).
       11. S. Messick, J. Ross (eds.), Measurement in Personality and Cognition.,Part III: Stylistic Consistencies in Cognition, Wiley, New York, 1962^,pp. 171—215; Witkin H. A., Lewis H. B. et al., Personality Through Perception, Harper and Row, New York, 1954.
       12. Hamilton W.F., Grieb Т., Pasold P., Doktor R.H., Cognitive Style andImplementation, 11th Annual National Meeting of the Institute of Management Sciences, Los Angeles, Calif., October 1970.
       13. Doktor R.H., Hamilton W. F., Cognitive Style and the Manager — Management Scientist Interface in Implementation, 11th Annual National Meeting of the Institute of Management Sciences, Los Angeles, Calif., October 1970, p.6; Doktor R.H., Hamilton W. F., The Acceptance of OperationsResearch Proposals: An Experimental Study, Working Paper No.121, Wharton School of Finance and Commerce, University of Pennsylvania,Philadelphia, Pa.; Doktor R.H., Hamilton W. F., Cognitive Style and theAcceptance of Management Science Recommendations, Management Science — 19, 8, 884—906 (April 1973).
       14. McKenney J.L., Keen P., How Managers Minds Work, Harvard Business Review, 52, 3, 79—90 (May —June 1974).
       15. Kilmann R.H., Mitroff I.I., Qualitative versus Quantitative Analysis forManagement Science: Different Forms for Different Psychological Types,Interfaces, 6, 2 17—27 (February 1976).
       16. Mason R.O., Mitroff I.I., A Program for Research on Management Information Systems, Management Science, 19, 5, 475—487 (January 1973);Mitroff I. I., The Subjective Side of Science: A Philosophical Inquiry intothe Psychology of the Apollo Moon Scientist, Elsevier, Amsterdam, 1974.
       17. Bariff M.L, Lusk E.J., Cognitive and Personality Tests for the Designof Management Information Systems, Management Science, 23, 8, 820—829(April 1977); Dickson G. R., Senn J. A., Chervany N.L., Research in Management Information Systems: The Minnesota Experiments, Management Science, 23, 9, 913—923 (May 1977).
       18. Van Gigch J.P., Pipino L. L, Fuzzy Set Theory and Decision Making inthe Inexact Sciences, in The General Systems Paradigm: Science of Changeand Change of Science, Proceedings of the Annual North American Meeting of the Society for General Systems Research, Denver, February 1977,pp. 308—313; Van Gigch J.P., Pipino L.L., From Absolute, to Probableand to Fuzzy in Decision Making, September 1977.
       19. Doktor R.H., Problem Solving Styles of Executive and Management Scientists, Management Science, Special Issue, 1978.
       20. Huysmans J.H. В., The Implementation of Operations Research, chs. 1, 5;
       21. Shakun M.F., Management Science and Management: Implementing Management Science via Situational Normativism, Management Science, 18, 8,B-367-B-377 (April 1972).
       22. Vollmer H.M., "Commentary" on C.W. Churchman and A.H. Schainblatt,The Researcher and the Manager: A Dialectic of Implementation, Management Science, 12, 2 B-36 —B-39 (1965).
       23. Hanssmann F., “Commentary” on C.W. Churchman and A.H. Schainblatt,Management Science, 12, 2, B-22 —B-23 (1965).
       24. См. п.22, с.B-39.
       25. Leavitt H.J., Applied Organizational Change in Industry: Structural Technological and Humanistic Approaches, March J. (ed.), Handbook of Organizations, Rand McNally, Chicago, 1965, pp. 1144—1170.
       26. Boguslaw R., The New Utopians: A Study of System Design and SocialChange, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J., 1965, pp. 3, 5.
       27. См. п. 25, с.1151.
       28. Bowers D.G., Seashore S.E., Changing the Structure and Functioning ofAn Organization, Evan W. M. (ed.), Organizational Experiments, Laboratoryand Field Research, Harper and Row, New York, 1971, pp. 185—201.
       29. Morse N.C, Reiner E., The Experimental Change of a Major Organizational Variable, Evan W. M. (ed.), pp. 202—212.
       30. Cleland D.I., King W.R., Systems Analysis and Project Management(2nd ed.), McGraw-Hill, New York, 1975.
       31. National Training Laboratories, Explorations in Human Relations Training, Washington, D.C., 1954.
       32. Blake R.R., Mouton J.S., The Managerial Grid, Gulf, Houston, Texas,1964.
       33. Bennis W.G., Organizational Development: Its Nature, Origins andProspects, Addison-Wesley, Reading Mass., 1969.
       34. Cm. n.25, с.1159.
       35. McGregor D., The Human Side of the Enterprise, McGraw-Hill, New York,1960; McGregor D., The Professional Manager, McGraw-Hill, New York,1966; Likert R., New Patterns of Management, McGraw-Hill, New York,1961; Argyris C, Personality and Organization, Harper and Row, NewYork, 1957.
       36. Creighton J.W., Jolly J.A., Denning S.A., Enhancement of Research andDevelopment Output Utilization Efficiencies, Linker Concept Methodology in the Technology Transfer Process, Naval Postgraduate School, Monterey, Calif., June 1972.
       37. Essoglou M.E., The Linker Role in the Technology Transfer Process, inJolly J. A., Creighton J. W. (eds.), Technology Transfer in Research and Development, Naval Postgraduate School, Monterey, Calif., 1975, pp. 1—15.
       38. Jolly J.A., Creighton J.W., Technology Transfer and Utilization Methodology; Further Analysis of the Linker Concept, Naval Postgraduate School, Monterey, Calif, June 1974; Jolly J. A., A Study of the Technology Transfer Capability of Eleven Organizations, in Jolly J. A., Creighton J. W\(eds.), Technology Transfer in Research and Development, Naval Postgraduate School, Monterey, Calif., 1975, pp. 81—90.
       39. Rogers E.M., Shoemaker F.F., Communications of Innovation: A CrossCultural Approach, Free Press, New York, 1971, ch. 5.
       40. Hayelock R.G. et al., Planning for Innovation Through Dissemination ofUtilization of Knowledge, Institute for Social Research, University of Michigan, Ann Arbor, Mich., 1971, ch. 7.
       41. March J.G., Simon H.A., Organizations, Wiley, New York, 1966, p. 156.
       42. Radnor M., Rubinstein A.H., Tansik D.A., Implementation in Operations Research and R & D in Government and Business Organizations, Operations Research, 18, 6, 967—991 (November — December 1970).
       43. Starr M.K., "Commentary" on the Researcher and the Manager: A Dialectic of Implementation, Management Science, 12, 2, B-30 —B-35 (1965).
       44. Alderson W., Commentary on The Researcher and the Manager: A Dialecticof Implementation, Management Science, 12, 2, B-6—-B-9 (1965).
       45. Aaron В., Governmental Restraints of Featherbedding, in P. A. Weinstein(ed.), Featherbedding and Technological Change, Boston, Mass., Heath,1966, p.14.
       46. Арон приписывает данную цитату Стерну. См. п.45, с.12.
       47. Morison E.E., Men, Machines, and Modern Times, Mass., MIT Press,Cambridge, 1966, pp. 36, 42.
       48. Высказывание Р. Кеннеди. См. Mounihan D.P., Maximum Feasible Misunderstanding: Community Action on the War on Poverty, Free Press, NewYork, 1969, p.11.
       49. Office of Economic Opportunity, Community Action Program Guide, Washington, D. COctober 1965, см. п. 48, с. 97.
       50. Bullock P., Fighting Poverty, The View from Watts, Proceedings of theNineteenth Annual Winter Meeting of the Industrial Relations Association,Madison, Wis.
       51. См. п.48, с.157—159. Замечания Мойнихена следует рассматривать на фоне реальных социально-политических процессов, связанных с программой борьбы с бедностью. Для более детального изучения природы трудностей, возникающих при реализации программы, следует обратиться кработе Moynihan D.P., The Politics of A Guaranteed Income, New York,Random House, 1973; Barth M.C, Carcagno G., Palmer J.L., Toward anEffective Income Support System: Problems, Prospects and Choices, Madison, Wise, Institute for Research on Poverty, University of Wisconsin, 1974.
       52. См. п.48, с.191.
       53. Там же, с.193.
       54. Там же, с.198.





Дата последнего изменения:
Thursday, 21-Aug-2014 09:10:56 MSK


Постоянный адрес статьи:
http://az-design.ru/Projects/AzBook/src/005/03GJ1500.shtml