Правильная ссылка на эту страницу
http://az-design.ru/Support/HardWare/DataGeneral/M19880104Elc037.shtml

Фирма Data General исправляет допущенные ошибки

УДК 061.5:681.3

Ларри Каррен (Larry Curran)
Редакция Electronics

Larry Curran. How Data General went wrong and what's being done about it, pp.42—44.

Выпускающая мини-компьютеры и другие изделия вычислительной техники фирма Data General Corp., которая в 1984г. достигла высоких финансовых показателей и начала резкое расширение производства, в последующие годы потерпела неудачи, столкнувшись с конкуренцией компаний IBM и DEC. В условиях экономического спада и в результате ошибок новой администрации фирма понесла в 1986—1987 годах крупные убытки. Осуществляя срочные мероприятия по снижению расходов, которые включают крупное сокращение персонала, руководство фирмы намеревается в 1988 г. вновь сделать ее рентабельной.

Уэстборо, шт.Массачусетс. Наиболее удачное время сказалось для выпускающей мини-компьютеры фирмы Data General Corp. (Уэстборо, шт.Массачусетс) и самым плохим. И это время в жизни вызывающей противоречивые мнения и еще несформировавшейся окончательно фирмы, которая переживает сейчас трудности, настало не сегодня, а, как ни странно, в 1984г.

Этот год, несомненно, считается наиболее успешным, рекордным ее годом. Доходы фирмы превысили наконец 1 млрд. долл. при темпах роста 41% (по сравнению с 1983г.). А прибыли выросли еще сильнее — почти в четыре раза. Однако в конце концов 1984г. оказался для фирмы роковым: ее руководство сделало неверные выводы, начав ряд мероприятий, и в настоящее время фирма DG вынуждена применять драконовские меры по перестройке, пытаясь в авральном порядке исправить положение и оправиться от первого за всю свою 19-летнюю историю убыточного года. Эти шаги, однако, не дадут настолько быстрых результатов, чтобы воспрепятствовать росту убытков фирмы в 1987г. (см. рисунок).

Успехи фирмы DG в 1984г. объясняются главным образом тем, что тот год был особенно благоприятным для всей промышленности вычислительной техники. Но фирма DG добилась также исключительных успехов, начав поставки средств автоматизации конторских работ. Этой атакой в сфере поставок оборудования для конечных пользователей командовали не основатели фирмы, а «эмигранты» из компании IBM Corp. Новое руководство считало, что огромные контракты, которые фирма DG получила в 1984г., оттеснив таких конкурентов, как Digital Equipment Corp. и IBM, вывели ее в группу лидеров.

Для более успешной борьбы с этими гигантами, доходы которых в 5—46 раз превышают поступления фирмы DG, ее руководство срочно вложило 167 млн. долл. в крупное расширение производства. Менее чем за год персонал фирмы увеличился на 20%, капитальные затраты за два года возросли вдвое, а производственные площади расширились на десятки тысяч квадратных метров. Утроив таким образом свои производственные возможности, фирма DG достигла внушительных размеров и была готова выпускать вычислительные системы на сумму 3 млрд. долл. ежегодно. Но неожиданности произошли на пути на рынок.

Управляющие фирмы DG переоценили свои коммерческие возможности. Фирма все еще уступала компаниям IBM и DEC, когда дело доходило до требующих крупных затрат поставок оборудования конечным пользователям. Фирма DG истощила свои ресурсы, истратив слишком много времени и средств на участие в конкурсах за получение крупных заказов от фирм, входящих в число 500 крупнейших компаний, список которых публикует журнал Fortune. Неудача постигла ее при попытках получить контракты от таких компаний, как Mobil, United Airlines и Ford. В ряде случаев с технической точки зрения изделия фирмы DG получали более высокие оценки, чем продукция конкурентов, но контракты присуждались в конечном итоге компаниям IBM и DEC, поскольку они уже имели прочные связи с заказчиками.

Руководство фирмы DG упустило также из виду резкий спад на рынке вычислительной техники в 1985г. и не предприняло своевременно соответствующих мер. По словам хорошо осведомленного о делах фирмы лица, ее реакция на экономический спад 1985г. была слишком запоздалой. Кроме того, как добавляет он, фирма DG начала сокращать свою сбытовую службу в то время, когда компании IBM и DEC увеличивали численность сотрудников соответствующих подразделений. Представители фирмы DG признают, что они поздно разглядели экономический спад. «Мы поняли это лишь в своем III квартале 1985г., оканчивающемся 30 июня, — заявляет вице-президент Герберт Ричмен. — И мы действительно начали сокращение сбытового аппарата, но сейчас, несомненно, исправляем это».

Фирме DG так и не удалось проникнуть на весьма прибыльный и растущий быстрыми темпами рынок технических АРМ. Сейчас она стремится догнать в этой сфере компании Apollo и Sun Microsystems.

Одной из причин финансовых неудач фирмы DG была задержка с выпуском серии 32-разрядных мини-компьютеров. Ее машины были представлены на рынок в 1980г., спустя два года после того, как компания DEC начала поставки своей первой 32-разрядной системы. В настоящее время продажи 32-разрядных систем растут не столь быстро, как ожидалось, и не могут компенсировать резкого сокращения доходов от продаж 16-разрядных систем. Обозреватели, наблюдающие за деятельностью фирмы DG, утверждают, что ее неудачи начались после передачи ключевых постов, на которых принимаются важные решения, бывшим управляющим из компании IBM. Основатели фирмы DG, ее президент Эдсон де Кастро и Герберт Ричмен, долгое время считавшиеся опытными умелыми руководителями, полностью контролирующими свое предприятие, стали значительно меньше участвовать в управлении фирмой. Де Кастро соглашается, что пять лет назад он передал слишком большую часть полномочий в разработке курса фирмы. «Я недоволен тем, что из этого вышло», — заявляет он.

Де Кастро не называет имен, но из последних интервью, полученных в штаб-квартире фирмы, явствует, что ответственность за нынешнее бедственное положение во многом возлагается на бывших управляющих из компании IBM. Самым крупным из них был Роберт Миллер, бывший старший вице-президент фирмы DG, возглавлявший объединение информационных систем, который пришел из компании IBM в 1981г., а в апреле 1987г. перешел на пост президента компании MIPS Computer Systems Inc. (Саннивейл, шт.Калифорния)1{Электроника, 1987, №9, с.65}.

Многие обозреватели утверждают, что в начале 1980-х годов фирма DG начала изменять своим традиционным принципам, предусматривавшим обслуживание изготовителей комплексного оборудования, и торговых посредников, добавляющих стоимость, сделав слишком большой акцент на поставках конечным пользователям, особенно в сфере средств автоматизации конторских работ. Такой сдвиг в ориентации произошел прежде всего в результате передачи важных руководящих постов в фирме DG старшим управляющим из компании IBM. Кроме Миллера в принятии такого решения участвовали Дэвид Лайонс, все еще являющийся вице-президентом фирмы DG по маркетингу, и Дэвид Чепмен, который оставил в 1986г. пост старшего вице-президента фирмы DG по производственным вопросам и стал президентом и главным управляющим компании Cullinet Software Inc. (Уэствуд, шт.Массачусетс). Именно под руководством Чепмена и началось гигантское расширение производственных мощностей.

Как считает Рональд Скейтс, старший вице-президент по финансовым вопросам, решительные меры, предпринятые администрацией фирмы DG для сокращения ее размеров, в настоящее время свели стоимость ее производственных мощностей примерно до 2 млрд. долл. В июле 1987г. произошло укрепление производственного сектора, службы сбыта, отделения по обслуживанию заказчиков и финансовой службы. Были закрыты представительства фирмы в Парисе, Денвере, Милфорде (шт.Массачусетс) и Хуксете (шт.Нью-Гемпшир). Фирма DG сокращает 950 рабочих мест и урезает расходы на 100 млн. долл. Обозреватели соглашаются, что эти жесткие меры позволят ей добиться прибылей в следующем финансовом году, который закончится в сентябре 1988г. Чтобы снова наладить сбыт и маркетинг, де Кастро вернул соответствующие службы под контроль Ричмена.

Де Кастро, несомненно, управляет своей фирмой так же внимательно, как и прежде. Он, например, лично проверяет и устанавливает приоритеты работ по каждой программе НИОКР. Сам он говорит просто: «Я снова руковожу фирмой», но признает, что, возможно, приступил к этому с опозданием. Сейчас он обещает сделать фирму рентабельной в 1988г.; вернуться к основным принципам деятельности фирмы, которые заключаются в ориентации главным образом на обслуживание изготовителей комплексного оборудования и торговых посредников, добавляющих стоимость; провести серьезные мероприятия в области разработки сетей ЭВМ и тщательно взвешивать все «за» и «против» прежде, чем начать борьбу за получение заказов от конечных пользователей, в которой фирме DG приходится противостоять конкурентам, имеющим прочные позиции.

Влияние компании IBM на фирму DG не было, конечно, только отрицательным. Миллеру отдается должное за руководство успешным проникновением фирмы DG на рынок средств автоматизации конторских работ. На созданное в результате этого комплексное программное обеспечение конторы главного управляющего было выдано к настоящему моменту более 5600 лицензий.

Однако, как утверждает один бывший сотрудник фирмы DG, ей не удалось получить финансовую отдачу от других возможностей поставок оборудования для конечных пользователей, поскольку эти операции не были в достаточной мере обеспечены фондами. «Из-за потерь на других участках фирме не хватило средств на оплату персонала сбытового подразделения и рекламы», — добавляет он. Эти потери состояли из затрат на приобретение новых подразделений, расходов на преждевременное погашение займов объемом 150 млн. долл., а также судебных издержек на сумму примерно 100 млн. долл. Ричмен отрицает, что операции по поставкам оборудования для конечных пользователей были недостаточно финансированы: «Мы, вероятно, вложили в них слишком много средств, а нам следовало сбалансировать это более четким обеспечением поставок торговым посредникам, добавляющим стоимость (ТПДС)».

Именно этим де Кастро и Ричмен занимаются в настоящее время. Они указывают на мероприятия по перестройке, проводимые Уордом Маккензи, вице-президентом, возглавляющим службу сбыта и расширения операций ТПДС, которые должны привести к существенному росту продаж. Маккензи1{Электроника, 1987, №12, с.71} стремится лучше сбалансировать два источника доходов фирмы — от поставок оборудования конечным пользователям и от поставок ТПДС. Каждый из этих источников приносит в настоящее время почти половину доходов фирмы, но де Кастро считает, что доля поступлений от поставок ТПДС должна превышать 50%, поскольку компания DEC намеревается расширять поставки потребителям, теряя ориентацию на связи с изготовителями комплексного оборудования.

Еще одно лицо, знакомое с деятельностью фирмы DG, выражает сомнение в том, что она сегодня в состоянии надежно обеспечить поставки ТПДС за счет сокращения поставок пользователям. «Поставки ТПДС по-прежнему не приносят фирме DG существенного дохода, — заявляет он. — Ей необходимо осуществлять оба вида операций. Нельзя постоянно бросаться от одного борта к другому, как это было прежде». Один обозреватель не советует возлагать слишком большие надежды на такую деятельность, которую не ведут другие компании. «Нельзя выжить за счет операций, от которых отказываются компании IBM и DEC», — заявляет Джон Адамс, аналитик из фирмы Adams, Harkness & Hill Inc.

Адаме считает, что фирма DG сделала верный шаг, заявив весной 1987г. о выпуске изделия DG/PC*1, предназначенного для объединения персональных компьютеров. Оно будет использовать локальную сеть для соединения персональных компьютеров фирмы IBM и их аналогов, а также персональных компьютеров фирмы DG с подразделенческими компьютерами фирмы DG и универсальными ЭВМ компании IBM.

Первостепенное значение в стратегических установках фирмы DG имеет ориентация на вычислительные операции с использованием сетей. В этой области должно произойти одно очень крупное событие. Де Кастро называет данное мероприятие, осуществляемое под руководством старшего вице-президента Колена Крука, крайне важным для будущего фирмы. Крук считает, что здесь фирма DG может продемонстрировать свой собственный подход к стандартам. Фирма начнет поддерживать семиуровневую модель соединения открытых систем (OSI) Международной организации по стандартизации; сетевую архитектуру сие ем (SNA) компании IBM; основные принципы создания цифровой сети с комплексными услугами (ISDN) позволяющие сочетать передачу речевых сообщений и цифровой информации; а также любые иные стандарты, способствующие объединению персональных компьютеров, конторских и универсальных ЭВМ. Крук подчеркивает, что компании IBM и DEC имеют коммерческий интерес в распространении архитектуры SNA и сетей DECNet. «В отличие от этого наша стратегия заключается в активном внедрении всего, что нужно заказчикам», — поясняет он.

Тяжелым уроком для фирмы DG останется, вероятно, утрата серьезных возможностей на рынке технических АРМ. Сузи Петерсон, аналитик из компании First Boston Corp., не уверена в том, что фирме целесообразно развивать производство технических АРМ: «Я полагаю, что она скорее станет расширять производство оборудования для здравоохранения и нефтехимической промышленности».

Это — два из шести основных направлений поставок оборудования для конечных пользователей, на которые ориентируется руководство фирмы DG, намечая выпуск оборудования для банковских и финансовых учреждений, страховых компаний, нефтехимических предприятий, организаций здравоохранения, промышленных предприятий и государственных учреждений. Как утверждает де Кастро, у его фирмы есть плацдармы во всех этих растущих сферах.

В долгосрочном плане сочетание руководящей роли де Кастро с четким планом выпуска продукции, а также улучшение состояния рынка сбыта, по всей вероятности, позволяет возвратить фирму DG на верный путь. В качестве подтверждения начала улучшения рыночной конъюнктуры де Кастро указывает на существенное увеличение заказов на все виды изделий в I и II кварталах 1987г. Фирма DG должна представить на рынок еще одну серию высоко- и низкопроизводительных систем осенью или зимой 1987г., как утверждает Петерсон из компании First Boston, заявляя, что руководящая роль де Кастро является основой успехов фирмы: «Делая ставку на фирму Data General, вы ставите на Эда, как ее лидера».

Выходные данные:

Журнал "Электроника" том 60, No.18 (776), 1987г - пер. с англ. М.: Мир, 1987, стр.54

Electronics Vol.60 No.18 September 3, 1987 A McGraw-Hill Publication

Larry Curran. How Data General went wrong and what's being done about it, pp.42—44.

Раздел: СООБЩЕНИЯ

Тема:     Экономика





Дата последнего изменения:
Thursday, 21-Aug-2014 09:10:44 MSK


Постоянный адрес статьи:
http://az-design.ru/Support/HardWare/DataGeneral/M19880104Elc037.shtml