Правильная ссылка на эту страницу
http://az-design.ru/Support/SoftWare/l/GlassRob/04h1093.shtml

9.3. Путешествие по странному проекту

Статья Дуэйна Филипса (Dwayne Phillips) “Peculiar Project” (Странный проект)
первоначально опубликована в “Cutter IT E-Mail Advisor” в декабре 2005 г.
Печатается с разрешения dwayne.phillipsMome.att.net.

Peculiar, прилагательное — выходящий за рамки или отличный
от обычного или ожидаемого, необычный гибрид.
Wordnet 2.0, Copyright Princeton University

       Я работаю над странным проектом. Мне приходилось участвовать в странных проектах, но гораздо реже, чем в обычных. Однако на этот раз мне посчастливилось заметить странность этого проекта и порадоваться ей. Я выделил несколько характеристик странных проектов и выяснил, как сделать их нормой или хотя бы заставить случаться немного чаще.
       Мой нынешний проект согласно приведенному определению “отличен от обычного или ожидаемого”. Я считаю его странным, потому что все проблемы являются техническими, а все удовольствие связано с участниками проекта.
       Технические проблемы и удовольствие от общения — отнюдь не норма, судя по моему профессиональному опыту. Обычно в проекте бывает несколько технических проблем, но все неприятности связаны с людьми. Люди ссорятся по поводу методов и процессов; они опаздывают на работу и уходят до конца рабочего дня; некоторые работают по 16 часов в день, устают и ворчат; кому-то надоедает проект, и он уходит, не сообщив, что он сделал, а чего не успел. Список связанных с людьми неприятностей можно продолжать почти до бесконечности.
       И наоборот: большинство из тех, кто работает в моем теперешнем проекте, увлечены работой, счастливы и приятны в общении. Они не появляются и не исчезают из проекта с такой скоростью, что каждый месяц всем остальным приходится начинать все сначала. Если они уходят, то в хорошем настроении и в хорошо выбранный момент. В результате те, кто приходит им на смену, легко подхватывают то, чем они занимались, а всем остальным не приходится прекращать свою работу и учить новичков.
       Работать над таким странным проектом приятно. Помнится, я назвал это удовольствием.
       Честь организации такого странного проекта выпала не мне. Я горжусь тем, что развил в себе умение руководить работой и общаться с людьми, но по-прежнему многие из проектов, над которыми я работаю, — обычные. Этот проект заставил меня задуматься: почему доставляющий такое удовольствие проект необычен? Почему большинство наших проектов не могут так же радовать? Мне кажется, главная причина в том, что мы не рассчитываем, что наши проекты будут иными. Если мы не рассчитываем на работу с увлеченными людьми и дружескими отношениями, то и не стремимся создавать такие проекты.
       Я внимательно изучил проекты, в которых участвовал. За 25 лет я только однажды составил список качеств тех людей, с которыми я хотел бы работать. (Тот проект тоже оказался странным — может быть, в этом есть закономерность?) В остальных случаях я тщательно разбивал работу на этапы, составлял график с критическим путем, обозначал риски, оставлял резервы и делал прочие правильные вещи. Большинство этих проектов были успешными: нужный продукт изготавливался в установленный срок в рамках выделенного бюджета. Однако немногие из этих проектов доставляли удовольствие.
       Вот мои предложения по поводу создания странных проектов и, возможно, возведения их в норму вместо отклонения. Этот прием называется “пошаговое согласие” (incremental consensus); о нем рассказал мне в частной беседе консультант и писатель Джерри Вейнберг (Jerry Weinberg) [Weinberg] (я описал эту технику в [Phillips 2004]).
       Пошаговое согласие начинается с того, что есть два человека, которые оба хотят работать в приятной обстановке над успешным проектом. Команда увеличивается путем добавления в нее по одному участнику. Когда один из участников команды находит человека, желающего в нее вступить (особое внимание уделяется его личному желанию), все остальные члены команды должны подтвердить свое согласие на присоединение этого нового человека. Никто не может присоединиться к команде без единодушного согласия ее нынешних участников. Скорее всего, в результате получится “странная” команда, в которой каждый из участников будет принят всеми остальными.
       Команда моего странного проекта формировалась не по принципу пошагового согласия, потому что в ее составе около 100 человек. Однако десять руководящих сотрудников добавлялись в команду по одному, при этом каждый выражал желание участвовать в существующей команде (тот же принцип личного желания).
       Возможно, мой странный проект не станет успешным. Мы столкнулись с несколькими техническими проблемами, которые грозят подорвать наш бюджет и затянуть поставку. Гарантировать успех проекта невозможно, особенно если вы изобретаете устройства, придумываете алгоритмы и пытаетесь писать новые программы для работы на оборудовании заказчика. Но необычно, что мы открыто обсуждаем свои технические проблемы и ищем их решение как команда, озабоченная успехом проекта и благополучием каждого участника. Наличие второго обусловливает первое.

Ссылки
       Weinberg — Jerry Weinberg, http://www.geraldmweinberg.com
       Phillips 2004 — “The Software Project Manager's Handbook: Principles that Work at Work”, IEEE Computer Society and Wiley-Interscience, 2004; Dwayne Phillips.




<<< Пред. Оглавление
Начало раздела
След. >>>

Дата последнего изменения:
Thursday, 21-Aug-2014 09:10:55 MSK


Постоянный адрес статьи:
http://az-design.ru/Support/SoftWare/l/GlassRob/04h1093.shtml