Правильная ссылка на эту страницу
http://az-design.ru/Support/SoftWare/l/GlassRob/04h2113.shtml

11.3. Творчество и реальность: конкретный Случай

       Вы уже знакомы с проф. Дж. Дэниелом Кугером по предыдущим главам этой книги. Поэтому для вас не должно оказаться неожиданностью, что проф. Кугер решил применить в какой-нибудь реальной организации то, что ему удалось узнать о творчестве и процессе создания программного обеспечения, и исследовать этот конкретный случай.
       Ниже приведены посвященные исследованию конкретного случая отрывки из его книги “Creativity and Innovation in Information Systems Organizations” (Творчество и новаторство в организациях, использующих информационные системы) [Couger 1996]. Организацией, где он провел такое исследование, стал Объединенный технологический центр микроэлектроники (United Technologies Microelectronics Center, UTMC), расположенный в том же городе, что и университет, в котором работал проф. Кугер, — Университет Колорадо в Колорадо-Спрингс (University of Colorado at Colorado Springs, UCCS). UTMC специализируется в основном на выпуске высоконадежной военной и аэрокосмической техники, а то подразделение, в котором проводилось исследование, занималось разработкой и сопровождением компьютерных программ для корпоративного управления UTMC (например, научно-техническими приложениями вроде автоматизированного программирования оно не занималось — за них отвечало другое подразделение).
       Когда начиналось это исследование [Couger, Mclntyre, Higgins and Snow 1991], руководство UTMC рассматривало соответствующее подразделение как “весьма эффективное”. Считалось, что оно выше среднего уровня, а иногда просто лидирует по таким показателям, как выполнение обязательств, подготовка пользователей, соблюдение графиков, количество допускаемых ошибок, решение задач, легкость эксплуатации и предоставление информации о состоянии дел. Проф. Кугер рассудил, что если удастся продемонстрировать пользу программы стимуляции творчества для организации, уже добившейся успеха с ИС, то другим организациям такая программа может показаться еще привлекательнее.
       Было решено действовать в двух направлениях:
       1. Провести организационные мероприятия для стимуляции творчестваи новаторства.
       2. Провести обучение специальным технологиям порождения и оценки творчества.
       Сначала взялись за обучение. Ниже вы увидите, какие предметы были выбраны. Они составят прекрасную основу для любой организации, которая захочет применить такие же методы.
       На втором этапе предполагалось подкрепить обучение практическим применением полученных идей и обсудить результаты этого применения.
       Посмотрим сначала, какие темы были взяты для изучения. Приведенный ниже список развивает темы из предыдущего раздела, перечисляя приемы, составляющие каждый этап жизненного цикла ПО. На основе сделанного проф. Кугером анализа литературы о творчестве и его представлений о применимости всего этого в области информационных систем для обучения программистов в UTMC творческим методам была составлена следующая учебная программа.

Описание творческих методов
       Аналогия/метафора. Аналогия — это утверждение о том, что некие объекты, люди, ситуации или действия имеют сходство развития или взаимоотношений. Метафора — это фигура речи. С помощью метафор и аналогий можно создавать воображаемые ситуации, позволяющие по-новому взглянуть на сущность задачи и ее решение.
       Мозговая атака. Цель этого метода — порождение множества идей за короткий промежуток времени с помощью процесса, стимулирующего генерацию идей. Генерация идей отделяется от их оценки, чтобы поощрить воображение.
       Голубые карточки. Каждый записывает свою идею на голубом листке размером 3x5 дюймов. Имена авторов обсуждаемых идей не указываются, что позволяет высказывать их более свободно. Когда каждая идея записана на отдельной карточке, их проще сортировать и группировать.
       Экстраполяция. Применение проверенного метода или приема к новой задаче.
       Метод последовательных абстракций. Выработка альтернативных описаний задачи путем последовательного перехода на более высокие уровни абстракции, пока не будет получено удовлетворительное определение. Когда с помощью такого способа осуществляется систематическое укрупнение задачи, возникают ее новые определения, пользу и возможность решения которых можно оценить. По достижении подходящего уровня абстракции легче увидеть возможные решения. Большое достоинство этого приема — предоставление аналитику определенной структуры задачи, позволяющей систематически изучать вложенные структуры и связи.
       Метод 5W и Н. Вопросы кто-какой-где-когда-зачем-как помогают расширить видение задачи и проверить, все ли ее необходимые стороны рассмотрены.
       Полевой анализ действующих факторов (Force Field Analysis Technique). Название отражает возможность выявлять с помощью этого метода силы, способствующие или препятствующие решению задачи. Творческое мышление стимулируют три пути: 1) определение направления (предвидение), 2) выявление поддерживающих факторов, которые можно усилить, и 3) выявление ослабляющих факторов, которые можно подавить.
       Мирные условия. Цель этого метода — помочь людям мысленно отстраниться от окружающей обстановки и способствовать более спокойному и открытому мыслительному процессу. Они представляют себя в приятных условиях, где можно расслабиться, — на берегу моря или на горном склоне.
       Обращение задачи. Иногда бывает полезно обратить постановку задачи, чтобы проанализировать ее в другой среде. Например, чтобы улучшить творческий климат, можно рассмотреть противоположную задачу: как “убить” творчество.
       Метод ассоциаций/образов. В основе лежит природная склонность человека находить связи между вещами. Процесс связывания и объединения служит еще одним способом расширить пространство решений.
       Принятие желаемого за действительное. Этот метод особенно полезен для тех, кто склонен излишне аналитически подходить к решению задач. Он позволяет ослабить допущения и рассмотреть более широкий, чем обычно, набор альтернатив. Метод требует пофантазировать в процессе решения, что может привести к неожиданным подходам. Выбор необычной исходной точки для решения задачи иногда открывает такие перспективы, которые иначе не могли возникнуть.
       После обучения и применения этого комплекса методов в UTMC проанализировали достигнутые результаты. Конечно, это был достаточно субъективный анализ (когда сталкиваются точность исследования и его актуальность, в полной мере удовлетворить то и другое бывает трудно. Исследования конкретных случаев часто делают уступку точности в пользу актуальности, не было исключением и данное исследование.)
       Профессор Кугер провел опрос, чтобы выяснить мнения участников. По их предположениям, выигрыш составил:
       — для каждого из участников (по личной оценке) — около 23%;
       — для подразделения — около 27%.
       Но личными оценками участников результаты проф. Кугера не ограничились. Каждый из работников вел “творческий дневник”, в который записывал сделанное им благодаря приобретению новых знаний. В этих дневниках обнаружилось 12 конкретных улучшений в эффективности разработки и еще 6 улучшений в продуктивности:
       — сокращение времени на расширение базы данных с 60 до 4 часов;
       — сокращение времени обсчета текущего года с 24 часов до 45 минут;
       — сокращение обработки прогноза заказов с 6 часов до 5 минут;
       — сокращение времени на сопровождение программ на 10-15 часов в месяц.
       Такие весьма заметные достижения заставили президента UTMC попросить обучить этим методам и других работников.
       Приведенные выше цифры весьма впечатляют, но в то же время остаются весьма нейтральными эмоционально, поэтому мы опишем конкретные улучшения, на которые указали сотрудники ИС UTMC:

Творческие усовершенствования в отделе ИС UTMC
       Следующие описания составлены аналитиками и программистами; сохранено первое лицо “мы”, чтобы показать, как гордятся сотрудники творческими достижениям и своей команды.
       1. Модель предприятия. Подразделение АСУ изучало подходы к созданию модели предприятия для компании. Пока мы обсуждали различные подходы с поставщиками и консультантами, глава UTMCпосетил семинар, где узнал о семи методах планирования для решения бизнес-задач. Он хотел внедрить эту технологию в UTMC. Отдел АСУ адаптировал технологию планирования с помощью вопросов вида “что, если...” и включил ее в общую методологию модели предприятия. Мы также отошли от обычной процедуры моделирования текущего бизнеса, предпочтя моделировать “идеальный”бизнес. Этот метод должен показать имеющиеся возможности совершенствования бизнес-процессов UTMC. Отдел АСУ обучает этим методам менеджеров UTMC, которые примут участие в моделировании предприятия.
       2. Реорганизация автоматизированного производства. Ранее в этом году мы вместе с отделом управления производством участвовалив проекте модернизации модуля планирования, входящего в нашу покупную систему управления производством (computer-aided manufacturing, САМ). Эта система появилась в UTMC семь лет назад, когда мы занимались совершенно другим. Например, у нас не было собственного производства кристаллических плат, и наша продукция предназначалась только для UTC. Сейчас мы производим продукцию не только для потребителей в UTC, но и на продажу, а это весьма разные вещи. Поэтому нам трудно было заставить модуль планирования правильно работать с теперешней структурой поставок и производства. Мы решили не пытаться заставить систему делать то, что нам требуется, а взглянуть шире и полностью изменить организацию системы САМ, чтобы она соответствовала нашим задачам в 1990-е годы. Мы применили метод “5W и Н” и мозговую атаку и организовали опрос всех подразделений, пользующихся системой САМ. Мы разработали трехлетний план существенного обновления нашей системы для решения задач, поставленных перед компанией на 1990-е годы. Мы представили план высшему руководству, получили его одобрение и приступили к работе над проектом.
       3. Оценка CASE-средств. Отделу АСУ потребовалось оценить несколько CASE-инструментов (средств автоматизации программирования), которые могли бы повысить продуктивность и качество программного обеспечения. Мы применили творческий метод “обращения задачи” и составили перечень факторов, отрицательно влияющих на продуктивность и качество работы АСУ. В результатемы легко нашли главные факторы, влияние которых можно былобы уменьшить в результате применения CASE-средств, и составили сравнительную матрицу качеств CASE-инструментов, с помощьюкоторой сузили оцениваемый набор до трех инструментов.
       4. Расширение базы данных САМ. В нашей базе данных САМ есть вседанные, относящиеся к производству, и она постоянно расширяется. Для того чтобы поддерживать высокую скорость доступа к базе данных, ее нужно периодически реорганизовывать. Раньше мы выгружали базу данных, вносили изменения и загружали данные обратно в базу. Эта процедура занимала около 60 часов. Руководитель одного из подразделений АСУ искал способы улучшить эффективность системы. Он обнаружил новый способ изменения размера базы данных, для которого не требуется выгрузка/загрузка базы. Мы сумели применить этот способ в наших условиях, в результате чего расширение базы данных стало происходить за четыре часа (экономия в 46 часов). Это хороший пример экстраполяции, когда готовый метод решения применяется в некой новой области.
       5. Автоматическая чистка отчета для главной бухгалтерской книги. Структуру нашего отчета для главной бухгалтерской книги приходилось приводить в порядок, потому что в ней содержались устаревшие элементы, часть элементов отсутствовала, а часть итогов подсчитывалась неправильно. Финансовое отделение собиралось вносить исправления вручную. Эта процедура заняла бы у них несколько месяцев. Взамен мы предложили воспользоваться методом “принятия желаемого за действительное”, чтобы финансисты смогли определить, какой они хотят видеть структуру отчета. Затем мы написали компьютерную программу, которая автоматически приводила структуру отчета в порядок. В результате было удалено более 40 000 устаревших структурных элементов, добавлено более 10 000 отсутствующих и исправлено 2505 ошибок вычисления итоговых сумм. Автоматизация этого процесса не только позволила сберечь много месяцев труда финансистов, но также гарантировала согласованность отчетов для UTC, UTMC и государственных органов.
       6. Использование другой РБД взамен INGRES. В настоящее время в большинстве наших финансовых систем используется реляционная БД (РБД) INGRES; мы также разрабатываем на INGRES большую маркетинговую систему. Нам нравится гибкость, которую дает эта РБД, но ее лицензирование для нескольких VAX-систем обходится дорого. Сейчас у нас есть кластер VAX, но INGRES установлена только на одной VAX 8650. С увеличением количества приложений, работающих под INGRES, придется устанавливать ее на новые машины. Дополнительные лицензии на INGRES обошлись бы нам недешево. Мы задавали вопросы типа “что, если...”(метод “5W и Н”) и применили мозговую атаку, в результате чеговозникло предложение, которое, возможно, позволит экономичным образом использовать имеющиеся установки INGRES на нескольких машинах. У DEC есть РБД, движок которой бесплатно поставляется со всеми машинами VAX. Клиентские средства INGRES могут работать с движком РБД DEC. Мы собираемся проверить, позволит ли комбинация INGRES+РБД всем нашим приложениямдля INGRES выполняться на всех VAX-машинах в кластере.
       7. Рассылка отчетов автоматизированной системы управления. Отчеты САМ автоматически генерируются раз в месяц, раз в неделюили ежедневно в зависимости от предъявляемых требований. Система определяет частоту генерации отчетов с помощью фиксированных управляющих процедур, в которых определены время составления отчета и его получатель. Такая процедура требует, чтобыодин из программистов корректировал ее в соответствии с текущими требованиями. С помощью вопросов “что, если...” (метод “5W и Н”) была разработана система на базе файлов. Мы создали файл, в котором есть вся информация, необходимая для запуска генератора отчетов. В результате удалось сократить время сопровождения на 10-15 часов в месяц. Кроме того, пользователи видят теперь, кто и какие отчеты получает, что особенно полезно при уходе сотрудников в отпуск.
       8. Система заказа STAR / управление отчетами. Мы разрабатываем новую систему заказа товаров, которая называется STAR. При этом нам потребовалось ввести в нее некоторые дружественные пользователю функции, такие как возможность непосредственного переходаот одной функции к другой, минуя структуру меню. Нам также потребовался удобный клиент для генератора отчетов, облегчающий задание критериев и выбор условий сортировки отчетов. Мы провели мозговую атаку с участием главных аналитиков MIS из разных групп, чтобы найти решение, которое легко сопровождать. Чтобы прийти к окончательному решению, мы много раз задавали вопрос“как нам добиться...”. Мы разработали несколько вспомогательных инструментов, применимыми в любом приложении INGRES.
       9. Отчеты об управлении программами. В отдел АСУ обратился пользователь с просьбой помочь ему с программой для ПК, в которой онвручную вел учет данных об основных программах UTMC. Применив творческий метод “принятия желаемого за действительное”,мы выяснили, что ему нужен отчет, который будет извлекать данные из главной бухгалтерской книги, учета трудозатрат и системы управления программами Viewpoint. Мы смогли удовлетворить его “желание”, воспользовавшись генератором отчетов UDMS (UserData Management System). Впервые наша компания смогла принимать важные решения на основе обобщенных данных о программах UTMC.
       10. 12-месячное окно. UTMC потребовалось ввести в бизнес практику, разрешающую регистрировать заказ, только если желательная для покупателя дата поставки находится в пределах 12 месяцев. Предыдущая попытка реализовать такую возможность оказалась неудачной, поскольку в имеющейся системе ввода заказов было трудно реализовать соответствующую логику программирования. С помощью метода мозговой атаки с участием старших аналитиков АСУ мы попробовали выяснить, чем была вызвана прежняя неудача и как избежать ее на этот раз. В результате появилась надежнаяконструкция с совершенно иной файловой структурой.
       11. Система прогнозирования. UTMC потребовалось, чтобы сотрудники отдела продаж могли обновлять свои прогнозы на месте для увеличения точности и временной привязки прогнозов. Ресурсы были ранее выделены другим проектам, что препятствовало существенной модификации системы прогнозирования с помощью обычных процедур. Тогда мы прибегли к созданию прототипов в РБД INGRES и генераторе отчетов UDMS, затем заключили двухнедельный контракт с программистом, который разработал промежуточное решение, действующее во время выполнения существенной модификации. Таким образом, UTMC получила временное решение; также были получены ценные данные для выработки требований к конечной системе. Метод “что, если...” в совокупности с установкой на творческую среду позволил объединить усилия АСУ, отделов маркетинга, продаж и поставщика программного обеспечения, с которым мы заключили контракт.
       12. Интерфейс пользователя для прокрутки в INGRES. В INGRES есть встроенная возможность прокрутки, которая действует непривычным для пользователя образом. Вместо того чтобы перемещаться пополям с помощью клавиши TAB, пользователь должен нажимать Enter. Это недружественная пользователю особенность, и она затрудняет пользование системой. С помощью вопросов “что, если...” мы внесли полезное изменение в наш код INGRES, позволившее работать с прокруткой привычным способом. Это изменение сделало систему STAR более дружественной, уменьшив вероятность ошибок при вводе.
       13. Расходы за истекший год (YTD). UTMC потребовалось подсчитывать расходы за истекший год (Year-to-Date, YTD) во время обычного цикла закрытия, но поскольку программе требовались для этогоцелые сутки, пришлось бы отложить выполнение всех других важных задач. Отделу АСУ пришлось пересмотреть метод подсчета YTD и предложить новое решение. Применив метод “5W и Н”, мывыяснили, что можем перевести две крупные программы, написанные на COBOL, на языки DCL (Digital Command Language) и SQL(Structured Query Language), в результате чего время работы сократилось до 45 минут.
       14. Отчет по плану заказов. Поскольку получение отчета по плану заказов обычно занимает 6 часов, эти данные было невозможно своевременно использовать в бизнес-цикле прогнозирования. Чтобынайти другое решение, мы воспользовались творческим методом “5W и Н”. В результате было предложено использовать INGRES вместо файлов RMS (службы управления записями). Время прогона сократилось с 6 часов до 6 минут, а использование ЦП — с 15 минутдо 7 секунд, что позволило оперативно составлять прогнозы.
       15. Печать Postscript. Чтобы получить более четкие диаграммы модели предприятия, мы применили творческий метод “принятия желаемого за действительное” и задались вопросом: можно ли графику, созданную на ПК с помощью Freelance, распечатать на новом лазерном Postscript-принтере для VAX? В результате мы разработали способ вывода на лазерный принтер, подключенный к VAX, отчетов, сгенерированных на ПК. Кроме того, характеристики печати стали кодироваться в имени файла, поэтому пользователям не нужно знать в подробностях, как создавать отчет или график. Это средство используется в прогностических отчетах.
       16. Восстановление системы САМ. В результате сбоя диска наша система автоматизированного управления вышла из строя. Наш процесспроизводства в значительной мере зависит от этой системы, поэтому нам пришлось искать способ скорейшего восстановления ее работы. Аналитик АСУ и ведущий пользователь предприняли мозговую атаку с целью найти способ автоматического восстановленияпотерянных данных вместо их повторного ввода вручную. Найденный способ позволил избежать долгого ручного ввода, создать четкий аудиторский след и уменьшить простой автоматической системы управления.
       17. Отчетность системы САМ. Пытаясь разработать отчеты для отдела управления производством с помощью имеющегося генератора отчетов, мы натолкнулись на существенное ограничение этой программы. Мы прибегли к творческому методу “5W и Н” и в результате обошли ограничение на числовые значения в групповых ключах СУБД тем, что “позаимствовали” свободное поле записи длятребуемого поля поиска.
       Обсуждение полученных успешных результатов подтвердило большую удовлетворенность ими. Участники высказывали такие мнения:
       Комментарий 1. “Раньше мне приходилось скрывать, что я работаю над “завиральными” идеями, — я чувствовал, что от меня ждут работы над более практическими решениями. Теперь меня не волнует, если кто-то считает, что я витаю в облаках, — руководство уверено, что мы умеем генерировать хорошие идеи”.
       Комментарий 2. “На наших совещаниях многие остерегались выступать с “безумными идеями”, опасаясь насмешек. Теперь нас не смущают “безумные идеи”. Они иногда вызывают смех, но мы знаем, что это, скорее, игривое настроение, а не критика. На насмешки мы спокойно отвечаем, что просто пытаемся проявить творческий подход”.
       Комментарий 3. “Планируя совещание с пользователями, я задумываюсь над тем, какие творческие методы могут оказаться уместными в той или иной части повестки дня”.
       Комментарий 4. “Я еще не совсем удобно себя чувствую, предлагая воспользоваться этими творческими методами тем, кто не прошел семинар по творчеству. Но если моя группа заходит в тупик и мы не можем найти решение, я предлагаю какой-нибудь из этих методов, чтобы выбраться из тупика и двигаться дальше”.
       Комментарий 5. “Для меня одним из неожиданных последствий стало более снисходительное отношение к тем пользователям, которых я всегда считал неспособными к творчеству. Теперь я обычно говорю себе: спокойно, пусть они ищут свой подход к задаче. Они больше способны к творчеству, чем я раньше думал, просто у них менее последовательный подход к поиску решения”.
       Комментарий 6. “На вопрос о том, нашел бы я творческие решения, перечисленные в нашем списке, не пройдя программу обучения творчеству, я отвечу, что некоторые из них — наверняка. Однако теперь я чаще ищу творческие решения”.
       Комментарий 7. “В нашей новой творческой среде мы чувствуем себя менее скованными в мыслях. Например, вчера Тереза предложила решение, представляющее собой квантовый скачок в мышлении. И такое в новых условиях бывает с каждым из нас”.
       Комментарий 8. “Показателем нашего творчества служат усовершенствования в бухгалтерском пакете. Мы придумали и реализовали ряд усовершенствований, которыми удивили экспертов — разработчиков пакета. У них технических специалистов в несколько раз больше, чем у нас, тем не менее, мы смогли внести существенные изменения”.
       Одной из важных концепций работы проф. Кугера по усилению творческого начала в ИС была необходимость проводить его в восходящем направлении. То есть в то время как большая часть литературы об информационных системах и программировании ориентирует на нисходящие усовершенствования, когда технологии принимаются, изучаются и внедряются с санкции руководства, проф. Кугер решил, что для стимуляции творчества лучшим будет подход “снизу вверх”. Его программа обучения была построена на демократичной основе: руководители и технические специалисты учились вместе. По мнению проф. Кугера, это ведет к большей открытости руководства новым идеям и легкости их внедрения по сравнению с традиционным нисходящим подходом. Более того, в данном исследовании, проведенном в UTMC, он обнаружил, что 90% усовершенствований можно реализовать, не получая для этого разрешение у руководства. Это повысило полномочия сотрудников: один из технических работников заявил, что этот период был самым замечательным в его карьере.
       Один из руководителей организации, в которой проф. Кугер проводил свое исследование, подвел итог так: “Краткосрочные достижения включают в себя совершенствование творчества в разработке систем, процессов бизнес-систем, приема на работу, эффективности затрат и продуктивности систем. Долгосрочные перспективы выглядят еще привлекательнее. Творчество стало частью нашей корпоративной культуры. Мы стали значительно эффективнее как инициатор перемен в UTMC. И мы уже приступили к повышению эффективности работы компании”.
       Данное описание применения творческих методов при эксплуатации информационных систем относится к довольно раннему периоду исследований, проводившихся проф. Кугером по этой теме. Позднее, в [Couger 1996], он сумел количественно описать преимущества, полученные UTMC. По его оценке, возврат на инвестиции (ROI) для затрат на обучение творчеству был шестикратным.
       Уже говорилось, что в нашей профессиональной области исследования конкретных случаев стимуляции творчества практически отсутствуют. Второй интересный случай, являющийся исключением из этого правила, приводится в [Maiden et al 2004], где описано успешное применение прикладных творческих моделей в формировании требований.
       Судя по этому исследованию применения творчества в реальном мире, результаты неплохие. По крайней мере, в этом уголке Колорадо они оказались впечатляющими. Остается только выразить сожаление, что литература о творчестве и регистрация таких конкретных случаев остаются столь редкими в нашей области.

Ссылки
       Couger, McIntrye, Higgins and Snow 1991 — “Using a Bottom-Up Approach to Creativity Improvement in Information Systems Development”, Journal of Systems Management, Sept., 1991; J. Daniel Couger, Scott C. McIntrye, Lexis F. Higgins, and Terry A. Snow. Excerpts used with permission.
       COUGER 1996 — “Creativity & Innovation in Information Systems Organizations”, Boyd & Fraser Publishing Co., 1996; J. Daniel Couger.
       Maiden et al 2004 — “Provoking Creativity: Imagine What Your Requirements Could be Like”, IEEE Software, Sept.,2004; Neal Maiden, Alexis Gi-zikis, and Suzanne Robertson




<<< Пред. Оглавление
Начало раздела
След. >>>

Дата последнего изменения:
Thursday, 21-Aug-2014 09:10:55 MSK


Постоянный адрес статьи:
http://az-design.ru/Support/SoftWare/l/GlassRob/04h2113.shtml